தலைமைத்துவம்

கட்டற்ற கலைக்களஞ்சியமான விக்கிப்பீடியாவில் இருந்து.
தாவிச் செல்லவும்: வழிசெலுத்தல், தேடல்


தலைமைத்துவம் என்பது "ஒரு பொதுவான விஷயத்தை செய்து முடிப்பதில், மற்றவர்களிடமிருந்து கிடைக்கின்ற உதவி மற்றும் ஆதரவைப் பயன்படுத்தி ஒருவர் சமூக தாக்கத்திற்கு ஆளாகின்ற நிகழ்முறை" என்று விளக்கப்படுகிறது.[1] இதன் வழிவந்தவர்களுடைய மிகுதியான வரையறைகளும் கூட உள்ளார்ந்து இதில் வெளிப்படுகிறது. கிரீன்டெக்கின் ஆலன் கீத் அவர்கள் "தலைமைத்துவம் என்பது அசாதாரணமான ஒரு விஷயத்தை நிகழ்த்திக்காட்டும் பொருட்டு மக்கள் பங்களிப்பதற்கான வழியை உருவாக்குவது பற்றியதே" என்று குறிப்பிடுகிறார்.[2] கென் ஆக்போனியாவின்[3] கூற்றுப்படி, "நிறுவன அல்லது சமூக இலக்குகளை அடையச்செய்வதற்கான உட்புற மற்றும் வெளிப்புற சூழலுக்குள்ளாக கிடைக்கக்கூடிய மூலாதாரங்களை வெற்றிகரமாக ஒருங்கிணைத்து அதிகப்படுத்தச் செய்கின்ற திறனே ஆற்றல்மிக்க தலைமைத்துவம் எனப்படுகிறது."

தலைமைத்துவம் என்பது நிறுவனமய பின்னணியுடன் மிகவும் தொடர்புடைய ஒன்றாக இருந்து வருகிறது. இருப்பினும், தலைமைத்துவத்தை வரையறுப்பது சவாலானதாக இருப்பதுடன் சூழ்நிலையைப் பொறுத்து அதன் வரையறைகளும் வேறுபடுகின்றன. லின்கன் பல்கலைக்கழகத்தின் துணைப் பேராசிரியரான, ஆன் மேரி இ.மெக்ஸ்வெய்னின் கூற்றுப்படி, "தலைமைத்துவம் என்பது பின்வரும் திறன் குறித்ததாகும்: கேட்பது மற்றும் ஊகித்துணர்வதற்கான, முடிவெடுத்தலின் எல்லா மட்டங்களுக்கிடையிலும் உள்ள உரையாடலை ஊக்கப்படுத்துவதற்கான துவக்கப்புள்ளியாக தங்களது நிபுணத்துவத்தை பயன்படுத்துவதற்கான, முடிவெடுத்தலில் நிகழ்முறைகள் மற்றும் வெளிப்படைத்தன்மையை நிறுவுவதற்கான விதியாகக் கொள்ளாமல் தங்களுடைய சொந்த மதிப்பீடுகள் மற்றும் தொலைநோக்குப் பார்வைகளை தெளிவாக விளக்குவதற்கான தலைவர்களின் திறன் ஆகும். தலைமைத்துவம் என்பது நிறுவுவதாகும், வெறுமனே நிகழ்ச்சிநிரலுக்கு எதிர்வினை புரிவது அல்ல, சிக்கல்களை அடையாளம் காண்பதும், மாற்றங்களைக் கையாளுவதைக் காட்டிலும் நிலையான மேம்பாட்டை உருவாக்கும் மாற்றத்தைத் துவக்குவதும் ஆகும்."

பின்வரும் பிரிவுகள், தலைமைத்துவம் என்பதற்கான விளக்கம் மற்றும் தலைமைத்துவத்தின் சில பிரபலமான கோட்பாடுகள் மற்றும் பாணிகளின் விளக்கம் ஆகியவற்றை உள்ளிட்ட தலைமைத்துவத்தின் சில முக்கியமான நோக்கங்களைப் பற்றி விவாதிக்கிறது. இந்தக் கட்டுரை, உணர்ச்சிகள் மற்றும் தொலைநோக்கின் பங்கு மற்றும் தலைமைத்துவ திறன் மற்றும் செயல்திறன், வெவ்வேறு சூழ்நிலைகளில் தலைமைத்துவம், சம்பந்தப்பட்ட கருத்தாக்கங்களுடன் இது எவ்வாறு வேறுபட முடியும்(எ.கா., மேலாண்மை) என்பது குறித்தும் மற்றும் பொதுவாக புரிந்துணரப்பட்டுள்ள தலைமைத்துவத்தின் சில திறனாய்வுகள் போன்ற விஷயங்களையும் பற்றி விவாதிக்கிறது.

பொருளடக்கம்

தலைமைத்துவக் கோட்பாடுகள்[தொகு]

தலைமைத்துவ மாணவர்கள், குணவியல்புகள்,[4] சூழ்நிலை செயல்விளைவு, செயல்பாடு, நடத்தை, அதிகாரம், முன்னோக்குப்பார்வை மற்றும் மதிப்பீடுகள்[5], ஊக்கமளிக்கும் திறன் மற்றும் மற்றவர்களுக்கிடையிலான அறிவுத்திறன் ஆகியவை சம்பந்தப்பட்டக் கோட்பாடுகளை உருவாக்கியிருக்கின்றனர்.

குணவியல்புக் கோட்பாடு[தொகு]

குணவியல்பு கோட்பாடு திறன்மிக்க தலைமைத்துவத்துடன் உடனிணைந்துள்ள நடத்தைகளின் வகைகள் மற்றும் ஆளுமை மனப்பாங்குகளை விரித்துரைக்க முயற்சிக்கிறது. இது தலைமைத்துவத்தின் முதல் கல்வித்துறைக் கோட்பாடாக இருக்கலாம் என்பதுடன், பின்னோக்கிப் பார்க்கையில் தியோஃபிராஸ்டஸ், புளூடார்க் மற்றும் கிரேக்க, ரோமானிய வரலாற்றாசிரியர்களின் மேற்கத்திய எழுத்துக்களில் காணக்கிடைப்பதாக இருக்கிறது. நவீன காலங்களில், அதிகாரத்தை நோக்கி வளரும் ஒருவரின் திறன்கள், திறமைகள் மற்றும் உடல்ரீதியான குணதிசியங்களை அடையாளம் காண்கின்ற குணவியல்பு கோட்பாட்டின் முன்னோடிகளுள் ஒருவராக தாமஸ் கேர்லைல் கருதப்படுகிறார்[6].

குணவியல்பு அணுகுமுறையின் ஆதரவாளர்கள் வழக்கமாக தலைமைத்துவ குணாதிசியங்களைப் பட்டியலிடுகின்றனர், சில குறிப்பிட்ட குணாதிசியங்கள் அல்லது குணவியல்புகள் திறன்மிக்க தலைமைத்துவத்தை நோக்கிய வழியைக் காட்டுகிறது என்று கருதுகின்றனர். ஷெல்லி கிர்க்பாட்ரிக் மற்றும் எட்வின் எ.லாக் (1991) ஆகியோர் இந்த குணவியல்பு கோட்பாட்டை விளக்கியுள்ளனர். "தலைவரின் முக்கிய குணாதிசியங்கள்: இயக்குதல் (சாதனை, ஊக்கம், லட்சியம், துடிப்பு, உறுதிப்பாடு மற்றும் முன்முயற்சி ஆகியவற்றை உள்ளிட்ட பரந்த சொல்), தலைமைத்துவ தூண்டல் (தலைமையேற்பதற்கான விருப்பம் ஆனால் முடிவில் அதிகாரத்தைத் தேடுவதை இது குறிக்காது), கபடமின்மை, நேர்மை, சுய-நம்பிக்கை (உணர்ச்சிகரமான திடநிலையோடு சம்பந்தப்பட்டது), அறிவாற்றல் திறன் மற்றும் தொழில் குறித்த அறிவு ஆகியவற்றை உள்ளிட்டது" என்று வாதிடுகின்றனர். அவர்களின் ஆராய்ச்சிப்படி,"வசீகரம், படைப்புத்திறன் மற்றும் நெகிழ்வுத்திறன் போன்ற குணாதிசயங்களுக்கு தெளிவான சான்றுகள் குறைவாகவே இருக்கின்றன".[4]

குணவியல்புக் கோட்பாட்டின் விமர்சனங்கள்[தொகு]

குணவியல்புக் கோட்பாடு உள்ளுணர்வு வசீகரத்தைக் கொண்டிருக்கிறது என்றாலும் இதனுடைய கொள்கைகளை நிரூபிப்பதில் சிக்கல்களும் ஏற்படலாம், அத்துடன் எதிர்க்கருத்தாளர்கள் இந்த அணுகுமுறைக்கு தொடர்ந்து சவால் விடுக்கின்றனர். குணவியல்புக் கோட்பாட்டின் "வலுவான" கோணங்கள் இந்த "தலைமைத்துவ குணாதிசயங்களை" உடன்பிறந்ததாக காண்கிறது, அதன்படி சிலரை அவர்களுடைய உளவியல் ஒப்பனையின் காரணமாக "பிறக்கும்போதே தலைவர்களாக" முத்திரை குத்துகிறது. இந்தக் கோட்பாட்பாட்டைப் படித்துப் பார்க்கையில், தலைமைத்துவ வளர்ச்சியானது தலைமைத்துவ இயல்புகளை அடையாளம் காணுதல் மற்றும் அளவிடுதல், தலைவர்கள் அல்லாதவர்களிடமிருந்து திறன்மிக்க தலைவர்களைப் பிரித்தெடுத்தல், பின்னர் அந்தத் திறன்களுக்கு பயிற்சியளித்தல் ஆகியவற்றோடு தொடர்புடையதாக இருக்கிறது.[சான்று தேவை] இந்த குணவியல்புக் கோட்பாட்டின் விமர்சனங்களுக்குப் பதிலளிக்கும் விதமாக, தலைமைத்துவ தனியியல்பு முன்மாதிரி அணுகுமுறையைப் பயன்படுத்தி தலைவர் தனியியல்பை மதிப்பிடத் தொடங்கியுள்ளனர்.

நடத்தையியல் மற்றும் பாணிக் கோட்பாடுகள்[தொகு]

குணவியல்பு அணுகுமுறையின் விமர்சனத்திற்கு பதிலளிக்கும் விதமாக நடத்தையியல்புகளின் தொகுதி, வெற்றிகரமான தலைவர்களின் நடத்தையியல்பை மதிப்பிடுதல், நடத்தையியல்பு வகைப்படுத்தல்களைத் தீர்மானித்தல் மற்றும் பரந்த அளவிலான தலைமைத்துவ பாணிகளை அடையாளம் காணுதல் என்பவையாக தலைமைத்துவத்தை ஆராய்ச்சி செய்யத் தொடங்கினர்.[7] உதாரணத்திற்கு, டேவிட் மெக்லெலண்ட், அதிகமும் குணவியல்புகளின் தொகுப்பாக அல்லாமல், தூண்டுதல்களின் முறையிலானதாகவே காண்கிறார். வெற்றிகரமான தலைவர்கள், குறைந்த அளவிலான பிணைப்பிற்கான தேவையும், அதிக அளவிற்கான செயலூக்கத் தடை யையும் (ஒருவர் இதை சுயக்கட்டுப்பாடு எனலாம்) கொண்ட அதிக அளவிற்கான அதிகாரத்தை நோக்கிய விழைவு உள்ளவராக இருப்பார் என்று அவர் கூறுகிறார்.[சான்று தேவை]

தலைமைத்துவ பாணிகள் மற்றும் செயல்திறன் மீதான தாக்கம் குறித்த அசலான படைப்பை 1939 ஆம் ஆண்டில் கர்ட் லெவின், ரோலண்ட் லிபிட் மற்றும் ரால்ஃப் ஒயிட் ஆகியோர் உருவாக்கினர். இந்த ஆராய்ச்சியாளர்கள் வெவ்வேறுவிதமான வேலைச் சூழல்களில் பதினொரு வயது பையன்களைக் கொண்ட குழுக்களின் செயல்திறன்களை மதி்ப்பிட்டனர். ஒவ்வொன்றிலும், (1) அதிகாரத்துவ, (2) ஜனநாயக மற்றும் (3) தாராளமய ஆகிய மூன்று பாணிகளின்படி குழு முடிவெடுத்தல் வகை, பாராட்டுதலும் விமர்சனமும், (பின்னூட்டம்) மற்றும் குழு வேலைகள் நிர்வாகம் (திட்டப்பணி நிர்வாகம்) ஆகியவற்றின் மீதான தன்னுடைய செல்வாக்கை தலைவர் அனுபவிக்கிறார்.[8] அதிகாரத்துவ சூழல் என்பது தலைவர் மட்டுமே முடிவெடுப்பது, தனது உத்தரவுகளுக்கான கடுமையான கீழ்படிதலைக் கோருவது மற்றும் ஒவ்வொரு நடவடிக்கையின் மீதும் அதிகாரம் செலுத்துவது; எதிர்கால நடவடிக்கைகள் பெரிய அளவிற்கு நிச்சயமற்றவை என்ற இயல்புகளைக் கொண்டதாக வகைப்படுத்தப்படுகிறது. தலைவர் எதிர்ப்பு தெரிவிப்பவராக இருக்க வேண்டியது அவசியமல்ல, ஆனால் வேலையில் பங்கேற்பதலிருந்து ஒதுங்கி நிற்கிறார் என்பதுடன் செய்து முடிக்கப்பட்ட வேலைக்கு பொதுவாக தனிப்பட்ட முறையில் பாராட்டுதலையும் விமர்சனத்தையும் வழங்குகிறார். ஜனநாயக சூழல்கள் தலைவர் உதவியுள்ள கூட்டு முடிவெடுத்தல் நிகழ்முறை என்பதாக வகைப்படுத்தப்படுகிறது. வேலைகளை செய்துமுடிக்கும் முன்னர், தொடர்புடைய அம்சங்கள் குழு ஆலோசனையிலிருந்தும், தொழில்நுட்ப ஆலோசனை தலைவரிடமிருந்தும் பெறப்படுகிறது. உறுப்பினர்களுக்கு தேர்ந்தெடுக்கும் வாய்ப்புக்கள் வழங்கப்பட்டு வேலைப்பகிர்வு கூட்டாக தீர்மானிக்கப்படுகிறது. இதுபோன்ற சூழலில் பாராட்டுதலும் விமர்சனமும் பாரபட்சமற்ற, உண்மையை மனதில் கொண்ட மற்றும் உண்மை வேலையில் விரிவான அளவிற்கு பங்கேற்க வேண்டியில்லாத குழு உறுப்பினர்களிடமிருந்து பெறப்பட்டதாக இருக்கிறது. தாராளமய சூழல்கள் தலைவரிடமிருந்து எந்த ஒரு பங்கேற்பும் இல்லாமலேயே கொள்கை தீர்மானித்தலுக்கான சுதந்திரத்தை குழுவினருக்கு வழங்குகிறது. கேட்கப்பட்டால் தவிர வேலை முடிவுகளில் தலைவர் சம்பந்தப்படாதவராகவே இருக்கிறார், வேலைப்பகிர்வில் பங்கேற்பதில்லை என்பதுடன் எப்போதாவதுதான் பாராட்டுகிறார்.[8] இந்த முடிவுகள் ஜனநாயக சூழலுக்கு முன்னுரிமையளிப்பதை உறுதிசெய்கின்றன.[9]

நிர்வாக கட்டமைப்புப்பு மாதிரியும் குணவியல்புக் கோட்பாட்டின் அடிப்படையிலேயே அமைந்துள்ளது. இந்த உருமாதிரி 1964 ஆம் ஆண்டில் ராபர்ட் பிளேக் மற்றும் ஜேன் மௌட்டன் ஆகியோரால் உருவாக்கப்பட்டது, இது ஊழியர்கள் குறித்த தலைவரின் அக்கறை மற்றும் இலக்கை அடைவதில் அவர்களுக்கு இருக்கும் அக்கறை ஆகியவற்றின் அடிப்படையில் ஐந்து வெவ்வேறு மாதிரிகளை வழங்குகிறது.[10]

சூழ்நிலை மற்றும் தற்செயல் கோட்பாடுகள்[தொகு]

சூழ்நிலைக் கோட்பாடும் தலைமைத்துவத்தின் குணவியல்புக் கோட்பாட்டிற்க்கு எதிர்வினையாகவே உருவாகியுள்ளது. சமூக அறிவியலாளர்கள் கார்லைல் குறிப்பிட்டதுபோல் வரலாறு என்பது பெரிய மனிதர்களின் குறுக்கீட்டு முடிவுகளுக்கும் மேலானது என்று வாதிடுகின்றனர். ஹெர்பர்ட் ஸ்பென்ஸர் (1884) " காலம்தான் எல்லாவற்றையும் தீர்மானிக்கிறதே தவிர மற்றவை அல்ல " என்று கூறியுள்ளார்.[11] இந்தக் கோட்பாடு மாறுபட்ட சூழ்நிலைகள் மாறுபட்ட குணவியல்களுக்கு அழைப்பு விடுக்கின்றன; இந்தக் குழுவின் கோட்பாடுகளின்படி, தலைவரின் ஒற்றை அனுகூலமான உளவியல் கூறு சுயவிவரம் என்று எதுவுமில்லை எனலாம். இந்தக் கோட்பாட்டின்படி, "ஒரு தலைவராக செயல்படுகையில் ஒரு தனிநபர் செய்வது அவர் செயல்படும் சூழ்நிலையின் குணவியல்புகளையே பெரிய அளவிற்கு சார்ந்திருக்கிறது."[12]

சில கோட்பாட்டாளர்கள் குணவியல்பு மற்றும் சூழ்நிலை அணுகுமுறைகளை ஒன்றிணைக்கத் தொடங்கியுள்ளனர். லெவின் எட் அல்., ஆராய்ச்சியின் அடிப்படையில், கல்வியாளர்கள் தலைமைத்துவ சூழல்களின் விரிவாக்க மாதிரிகளை நெறிப்படுத்த தொடங்கியுள்ளதோடு, ஒவ்வொரு பாணியும் நன்றாக பயன்தருகின்ற சூழ்நிலைகளில் மூன்று தலைமைத்துவ பாணிகளை வரையறுத்து அடையாளம் காண்கின்றனர். உதாரணத்திற்கு, அதிகாரத்துவ தலைமைத்துவ பாணி குழப்பமான காலங்களில் அங்கீகாரத்தைப் பெறுகிறது, ஆனால் தினசரி நிர்வாகத்தில் அவற்றைப் பின்பற்றுபவர்களின் "இதயத்தையும் மனதையும்" வெற்றிகொள்வதில் தோற்றுப்போகிறது; ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணி ஒருமனதாக ஏற்றுக்கொள்ளப்பட வேண்டிய சூழல்களில் போதுமானதாக இருக்கிறது; இறுதியாக, தாராளமய தலைமைத்துவ பாணி இது வழங்கும் சுதந்திரத்தின் அளவிற்காக பாராட்டப்படுகிறது, ஆனால் தலைவர் இதற்கு "பொறுப்பேற்பது" இல்லை, அவர் காலங்கடந்த அல்லது இடைவிடாத நிறுவனத்தின் பிரச்சினைகளில் தோற்றுப்போனவராக கருதப்படலாம்.[13] ஆகவே, கோட்பாளர்கள் இந்த பாணியை, சில சமயங்களில் தற்செயல் கோட்பாடு என்று வகைப்படுத்துகின்ற சூழ்நிலைக்கு ஏற்ற பொருத்தப்பாடான தலைமைத்துவம் என்று வரையறுக்கின்றனர். சமீபத்திய ஆண்டுகளில் நான்கு தற்செயல் தலைமைத்துவ கோட்பாடுகள் மிகவும் குறிப்பிடத்தகுந்த வகையில் தோன்றியுள்ளன: ஃபீட்லர் தற்செயல் மாதிரி, வ்ரூம்-யெட்டன் முடிவெடுத்தல் மாதிரி, பாதை-இலக்கு கோட்பாடு மற்றும் ஹெர்ஸே-பிளான்சர்ட் சூழ்நிலைக் கோட்பாடு.

ஃபீட்லெர் தற்செயல் மாதிரி, சூழ்நிலைத் தற்செயல் என்று ஃபிரட் ஃபீட்லெர் அழைக்கின்ற தலைவரின் செயல்திறனை அடிப்படையாகக் கொண்டுள்ளது. இது தலைமைத்துவ பாணி மற்றும் சூழ்நிலையாக்க சாதகநிலைகள் (பின்னாளில் "சூழ்நிலையாக்க கட்டுப்பாடு" எனப்பட்டது) ஆகியவற்றின் விளைவால் ஏற்பட்டதாகும். இந்தக் கோட்பாடு இரண்டு வகையான தலைவர்களை வரையறுக்கிறது: குழுவினருடன் நல்ல உறவை வளர்த்துக்கொண்டு வேலையை செய்துமுடிக்க விழைபவர் (உறவுநிலை-சார்ந்தது ), மற்றும் வேலையை நடத்திச் செல்பவர் மீது மட்டும் பிரதான அக்கறை செலுத்துபவர்கள் (வேலையை சார்ந்தது ).[14] ஃபீட்லெர் கூற்றுப்படி, லட்சியத் தலைவர் என்று யாருமில்லை. வேலை-சார்ந்த மற்றும் உறவுநிலை-சார்ந்த தலைவர்கள் இருவருமே அவர்களுடைய தலைமைத்துவ சார்புநிலை சூழ்நிலைக்குப் பொருந்தினால் சிறப்பாக செயல்படுபவர்களாக இருப்பர். நல்ல தலைவர்-உறுப்பினர் உறவுநிலை, சிறந்த முறையில் அமைக்கப்பட்ட வேலை மற்றும் சிறந்த முறையிலான தலைவர் பதவி அதிகாரம் இருக்கும் சூழ்நிலை ஒரு "சாதகமான சூழ்நிலையாக" கருதப்படுகிறது. வேலை-சார்ந்த தலைவர்கள் அதிக அளவிற்கு சாதகமான அல்லது பாதகமான சூழ்நிலைகளில் சிறப்பாக செயல்படுவதையும், உறவுநிலை-சார்ந்த தலைவர்கள் இந்த சூழ்நிலைகளில் நடுத்தரமான சாதகநிலை சூழ்நிலைகளில் சிறப்பாக செயல்படுகின்றனர் என்பதையும் ஃபீட்லெர் கண்டார்.

விக்டர் வ்ரூம், பிலிப் யெட்டனுடன் இணைந்தும் (1973)[15] பின்னாளில் ஆர்தர் ஜாகோவுடனும்(1988),[16] இணைந்தும் தலைமைத்துவ சூழ்நிலைகளை விளக்குவதற்கான வகைப்பாட்டு ஆய்வை உருவாக்கினார், தலைமைத்துவ மாதிரிகள் சூழ்நிலையாக்க மாறுபாடுகளோடு இணைகின்ற நெறிப்படுத்தப்பட்ட முடிவெடுக்கும் மாதிரியில் பயன்படுத்தப்படும் வகைப்பாட்டு ஆய்வு எந்த சூழ்நிலைக்கு எந்த அணுகுமுறை பொருத்தமானது என்பதை வரையறை செய்கிறது.[17] இந்த அணுகுமுறை நவீனமானது, ஏனென்றால் ஒரே நிர்வாகி ஒவ்வொரு சூழ்நிலைக்குமான தனியியல்புகளைச் சார்ந்து வேறுபட்ட குழு முடிவெடுத்தல் அணுகுமுறையின் மீது நம்பிக்கை வைக்கலாம் என்ற கருத்தாக்கத்தை இது ஆதரிக்கிறது. இந்த மாதிரியானது பின்னாளில் சூழ்நிலையாக்க தற்செயல் கோட்பாடு என்று குறிப்பிடப்பட்டது.[18]

தலைமைத்துவத்தின் பாதை-இலக்கு கோட்பாடு ராபர்ட் ஹவுஸ் (1971) என்பவரால் உருவாக்கப்பட்டது என்பதுடன், இது விக்டர் வ்ருமின் எதிர்பார்ப்பு கோட்பாட்டின் அடிப்படையில் அமைந்திருக்கிறது.[19] ஹோலின் கூற்றுப்படி, இந்தக் கோட்பாட்டின் சாராம்சம் "திறன்மிக்கவர்களாக இருக்கவேண்டிய தலைவர்கள் பற்றாக்குறைகளை ஈடுசெய்வதற்கான முறையில் கீழ்மட்ட ஊழியர்கள், சுற்றுச்சூழல்கள் மற்றும் திறன்களை பூர்த்திசெய்கின்ற நடத்தைகளில் ஈடுபடுகின்ற சுய கோட்பாடாகும் என்பதுடன் இது கீழ்மட்ட ஊழியர்களின் திருப்தி மற்றும் தனிநபர்கள் மற்றும் வேலைக் குழுவின் செயல்திறனுக்கு பயன்படக்கூடியதுமாகும்".[20] இந்தக் கோட்பாடு நான்கு தலைவர் நடத்தைகளை கண்டுபிடித்துள்ளது, சாதனை சார்ந்தது , இயக்கப்போக்கானது , பங்கேற்புரீதியானது மற்றும் உதவிகரமானது , இவை சுற்றுச்சூழல் காரணிகளுக்கும் பின்பற்றுவர் குணவியல்புகளுக்கும் தற்செயலானது. ஃபீட்லரின் தற்செயல் மாதிரிக்கு முரணாக, பாதை-இலக்கு மாதிரியானது நான்கு தலைமைத்துவ மாதிரிகள் நிலைத்தன்மையற்றது என்பதுடன், அந்தத் தலைவர்கள் சூழ்நிலைக்கு ஏற்ப இந்த நான்கில் எதை வேண்டுமானாலும் ஏற்றுக்கொள்ளலாம் என்று குறிப்பிடுகிறது. இந்த இரண்டையும் பாதை-இலக்கு மாதிரியானது சூழ்நிலையைப் பொறுத்து தற்செயல் கோட்பாடு என்று வகைப்படுத்தலாம், ஆனால் இந்தக் கோட்பாடு தலைவருக்கும் பின்பற்றுபவர்களுக்கும் இடையிலான பரஸ்பரத் தன்மையை வலியுறுத்துவதன் காரணமாக நடவடிக்கைத் தலைமைத்துவ கோட்பாடாகவும் வகைப்படுத்தலாம்.

ஹெர்ஸே மற்றும் பிளான்சர்டால் முன்மொழியப்பட்ட சூழ்நிலை தலைமைத்துவ மாதிரியானது நான்கு தலைமைத்துவ பாணிகளையும் நான்கு நிலைகளிலுள்ள பின்பற்றுபவர் மேம்பாட்டையும் குறிப்பிடுகிறது. செயல்திறனுக்கு இந்த மாதிரியானது தலைமைத்துவ-பாணி பின்பற்றுபவர்-மேம்பாட்டின் உரிய அளவிற்கு பொருந்திப்போக வேண்டும் என்று கருதுகிறது. இந்த மாதிரியில், தலைமைத்துவ நடத்தை தலைவரின் குணவியல்பு செயல்பாடாக மட்டுமல்லாமல் பின்பற்றுபவர்களின் குணவியல்பாகவும் ஆகிறது.[21]

செயல்பாட்டுக் கோட்பாடு[தொகு]

செயல்பாட்டு தலைமைத்துவக் கோட்பாடு (ஹேக்மேன் & வால்டன், 1986; மெக்ராத், 1962) என்பது நிறுவனம் அல்லது தொகுதியின் செயல்திறனுக்கு பங்களிக்கும் என்று எதிர்பார்க்கப்படும் குறிப்பிட்ட தலைவர் நடத்தைகளுக்கு பயன்மிக்கதாக இருக்கும் கோட்பாடாகும். குழுவின் தேவைகளுக்கு அவசியமானவற்றை கவனித்துக்கொள்வதே தலைவரின் முக்கியமான வேலை என்று இந்தக் கோட்பாடு வாதிடுகிறது; அதன்படி, குழு திறனிற்கும் ஒன்றுபடுதலுக்கும் அவர்கள் பங்களிக்கும்போது தலைவர் தன்னுடைய வேலையை சரியான முறையில் செய்திருக்கிறார் என்று கூறலாம் (பிளிஷ்மேன் எட் அல்., 1991; ஹேக்மேன் & வேஜ்மேன், 2005; ஹேக்மேன் & வால்டன், 1986). செயல்பாட்டு தலைமைத்துவ கோட்பாடு குழு தலைமைத்துவத்திற்கு பயன்படுத்தப்படும்போது (சக்காரோ, ரிட்மேன், & மார்க்ஸ், 2001), இது பரந்த அளவிலான நிறுவன தலைமைத்துவத்திற்கும் திறன்மிக்க முறையில் பயன்படுத்தப்படுகிறது.(சக்காரோ, 2001). செயல்பாட்டு தலைமைத்துவம் குறித்த சுருக்கம் (பார்க்க கோஸ்லோவ்ஸ்கி எட் அல். (1996), சக்காரோ எட் அல். (2001), ஹேக்மேன் அண்ட் வால்டன் (1986), ஹேக்மேன் அண்ட் வேஜ்மேன் (2005), மார்க்ஸன் (2005)), கிளைன், செய்கர்ட், நைட், மற்றும் சியாவ் (2006) ஆகியோர் ஒரு நிறுவனத்தின் திறனை மேம்படுத்தும்போது தலைவர் மேற்கொள்ளும் ஐந்து பரந்த செயல்பாடுகளைக் குறிப்பிட்டிருக்கின்றனர். இந்தச் செயல்பாடுகளாவன: (1) சுற்றுச்சூழல் கண்கானிப்பு, (2) கீழ்மட்ட செயல்பாடுகளை உருவாக்குதல், (3) கீழ்மட்ட ஊழியர்களுக்கு கற்பித்தல் மற்றும் பயிற்சியளித்தல், (4) மற்றவர்களை ஊக்கப்படுத்துதல், மற்றும் (5) குழுவினரின் வேலையில் இருக்கும் செயல்பாடுகளில் தலையிடுதல்.

பல்வேறுவிதமான தலைமைத்துவ நடத்தைகள் இந்தச் செயல்பாடுகளுக்கு சௌகரியம் செய்து தருவனவாக இருக்கின்றன. தலைவரின் நடத்தையை அடையாளம் காணும் துவக்கநிலை வேலையில், பரிசீலனை செய்தல் மற்றும் கட்டுமானத்திற்கான முயற்சி எடுத்தல் ஆகிய இரண்டு பெரிய பிரிவுகளின் அடிப்படையில் கீழ்மட்ட ஊழியர்கள் தங்களுடைய மேற்பார்வையாளரின் நடத்தையை உணர்வார்கள் என்று ஃபிளிஷ்மேன் (1953) குறிப்பிட்டார்.. திறன்மிக்க தலைமைத்துவத்தை ஊக்கப்படுத்துவதோடு சம்பந்தப்பட்ட நடத்தையையும் பரிசீலனை செய்தல் உள்ளிட்டிருக்கிறது. இதுபோன்ற நடத்தையின் உதாரணங்கள் கீழ்மட்ட ஊழியர்களிடம் கரிசனம் காட்டுவது அல்லது மற்றவர்களிடத்தில் உதவிகரமான முறையில் நடந்துகொள்வது ஆகியவற்றை உள்ளிட்டிருக்கிறது. கட்டுமானத்தைத் தொடங்குவது என்பது வேலையை செய்துமுடிப்பதில் திட்டவட்டமாக கவனம் செலுத்தும் தலைவரின் நடவடிக்கைகளோடு சம்பந்தப்பட்டிருக்கிறது. இது பங்கேற்புத் தெளிவுபடுத்தல், செயல்திறன் தரநிலைகளை நிறுவுதல் மற்றும் கீழ்மட்ட ஊழியர்களை இந்தத் தரநிலைகளுக்கு உடன்படுமாறு வைத்துக்கொள்ளுதல் ஆகியவற்றையும் உள்ளிட்டிருக்கலாம்.

நடவடிக்கை மற்றும் நிலைமாற்றக் கோட்பாடுகள்[தொகு]

எரிக் பெர்ன்,[22] நடவடிக்கைரீதியான பகுப்பாய்வின் அடிப்படையில் ஒரு குழுவிற்கும் அதனுடைய தலைமைத்துவத்திற்கும் இடையில் இருக்கும் உறவுகளைப் பற்றி முதலில் ஆராய்ந்தவராவார்.

நடவடிக்கைப்பூர்வமான தலைவர் (பர்ன்ஸ், 1978)[23] குறிப்பிட்ட வேலைகளைச் செய்வதற்கான அதிகாரம் வழங்கப்பெறுவார் என்பதுடன் குழுவின் செயல்திறனுக்கான பரிசு அல்லது தண்டனையைப் பெறுவார். இது மேலாளருக்கு குழுவை வழிநடத்திச் செல்வதற்கான வாய்ப்பை வழங்குகிறது என்பதுடன் ஏதேனும் ஒன்றிற்கு மாற்றாக முன்னரே தீர்மானிக்கப்பட்ட இலக்கை எட்டுவதற்கு அவரது வழிகாட்டுதலைப் பின்பற்ற குழுவினர் ஒப்புக்கொள்கின்றனர். எதிர்பார்க்கப்பட்ட அளவிற்கு உற்பத்தித் திறன் எட்டப்படவில்லை என்றால் கீழ்மட்ட ஊழியர்களை மதிப்பிடவும், சரிசெய்யவும் மற்றும் பயிற்றுவிக்கவும் தலைவருக்கு அதிகாரம் அளிக்கப்படுகிறது, எதிர்பார்க்கப்பட்ட உற்பத்தித் திறன் எட்டப்பட்டுவி்ட்டது என்றால் பரிசும் வழங்கப்படுகிறது.

நிலைமாற்றத் தலைவர் (பர்ன்ஸ், 1978)[23] தன்னுடைய குழுவினர் பயன்மிக்கவர்களாவும் திறன்மிக்கவர்களாகவும் இருப்பதற்கு ஊக்குவிக்கிறார். இறுதியாக எதிர்பார்க்கப்பட்ட உற்பத்தித் திறன் அல்லது இலக்கு எட்டப்படுவதில் கவனம் செலுத்துவதற்கு தகவல் தொடர்பே அடிப்படையானதாகும். இந்தத் தலைவர் அதிகமும் காணக்கிடைப்பவராகவும் வேலை செய்துமுடிக்கப்படுவதற்கு தொடர்ந்து உத்தரவுகளைப் பயன்படுத்திக்கொள்பவரும் ஆவார். நிலைமாற்றத் தலைவர்கள் பெரிய விஷயங்களில் கவனம் செலுத்துகின்றனர், அந்த விவரங்களை அக்கறையாக கவனித்துக்கொள்ளும் ஊழியர்களால் சூழ்ந்திருக்கப்பட வேண்டிய தேவையுள்ளவர்களாக இருக்கின்றனர். நிறுவனத்தின் இலக்கை எட்டுவதற்கு நிறுவனத்தைக் கொண்டுசெல்லக்கூடிய கருத்தாக்கங்களையே இந்தத் தலைவர் தேடுகிறார்.

தலைமைத்துவமும் உணர்ச்சிகளும்[தொகு]

தலைமைத்துவத்தை உணர்ச்சிகளை-சுமந்த நிகழ்முறையாகக் கருதலாம், இது சமூக தாக்க நிகழ்முறையைக் கொண்டு பின்னப்பட்ட உணர்ச்சிகளாலானது[24]. ஒரு நிறுவனத்தில், தலைவர்களின் மனநிலை அவருடைய குழுவினர் மீது சில விளைவுகளை ஏற்படுத்துகிறது. இந்த விளைவுகளை மூன்று மட்டங்களில் விவரிக்கலாம்[25]:

  1. தனிப்பட்ட குழு உறுப்பினர்களின் மனநிலை. நேர்மறையான மனநிலையில் இருக்கும் தலைவர்களுடன் இருக்கும் குழு உறுப்பினர்கள், எதிர்மறையான மனநிலையில் இருக்கும் தலைவர்களுடன் உள்ள குழு உறுப்பினர்களைக் காட்டிலும் அதிக நேர்மறையான மனநிலையை உணர்வார்கள். இந்தத் தலைவர்கள் தங்களது மனநிலைகளை உணர்ச்சிகரமான பகிர்தலின் செயல்முறை மூலமாக மற்ற குழு உறுப்பினர்களிடத்தில் மாற்றித்தருகிறார்கள்[25].மனநிலைப் பகிர்வு என்பது வசீகரமான தலைவர்கள் தங்களைப் பின்தொடர்பவர்களின் மீது தாக்கம் ஏற்படுத்துவது மூலமான உளவியல் செயல்முறைகளுள் ஒன்று எனலாம்[26].
  2. குழுவினரின் உணர்ச்சிகரமான பண்பு.</ref>.குழுவினரின் உணர்ச்சிகரமான பண்பு குழுவினருக்குள்ளாக சீரான அல்லது ஒரேவிதமான உணர்ச்சிகர வெளிப்படுத்தல்களைக் காட்டுகிறது. குழுவினரின் உணர்ச்சிகரமான பண்பு என்பது குழுவின் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களுடைய மனநிலைகளின் தொகுப்பு என்பதுடன் குழு அளவிலான பகுப்பாய்வில் உள்ள மனநிலையையும் இது குறிக்கிறது. நேர்மறையான மனநிலையில் இருக்கும் தலைவர்களுடன் இருக்கும் குழுக்கள் நேர்மறையான மனநிலையில் இருக்கும் தலைவர்களுடன் இருப்பதைக் காட்டிலும் அதிக நேர்மறையான உணர்ச்சிகர பண்புடன் இருக்கிறார்கள் எனலாம்.[25].
  3. ஒருங்கிணைப்பு, முயற்சி செலவிடுதல் மற்றும் வேலை வியூகம் போன்ற குழு நிகழ்முறைகள். மனநிலையின் பொது வெளிப்பாடுகள் குழு உறுப்பினர்கள் எவ்வாறு சிந்திக்கிறார்கள் மற்றும் நடந்துகொள்கிறார்கள் என்பதில் தாக்கமேற்படுத்துகிறது. ஊழியர்கள் மனநிலையை உணரும்போதும் வெளிப்படுத்தும்போதும் மற்றவர்களுக்கு சமிக்ஞை அளிக்கிறார்கள். தலைவர்கள் தங்களது இலக்குகள், நோக்கங்கள் மற்றும் நடத்தைகளை தங்களது மனநிலை வெளிப்பாடுகள் வழியாக தெரிவிக்கிறார்கள். உதாரணத்திற்கு, இலக்குகளை நோக்கிய முன்னேற்றம் நன்றாக இருக்கிறது என்று கருதும் தலைவர்களின் சமிக்ஞை மூலமாக வெளிப்படும் நேர்மறையான மனநிலைகளின் வெளிப்பாடுகள். குழு உறுப்பினர்கள் இந்த சமிக்ஞைகளுக்கு குழு நிகழ்முறைகளில் வெளிப்படும் வழிகளின் மூலமாக உணர்ந்துகொள்ளுதல்கள் மூலமாகவும் நடந்துகொள்வது மூலமாகவும் பதிலளிக்கின்றனர்[25].

வாடிக்கைதாரர் சேவை குறித்த ஆராய்ச்சியில், தலைவரால் வெளிப்படுத்தப்படும் நேர்மறையான மனநிலையின் வெளிப்பாடுகள் குழுவின் செயல்திறனை மேம்படுத்துகிறது என்று கண்டுபிடிக்கப்பட்டுள்ளது, இருப்பினும் மற்ற துறைகளில் பிற கண்டுபிடிப்புகளும் காணப்படுகின்றன[27].

தலைவரின் மனநிலையையும் தாண்டி, வேலையின்போது அவருடைய நடத்தையே ஊழியர்களின் நேர்மறையான மற்றும் எதிர்மறையான உணர்ச்சிகளுக்கு மூலாதாரமாக இருக்கிறது. உணர்ச்சி பதிலுறுத்தல்களுக்கு வழியமைக்கும் சூழ்நிலைகளையும் நிகழ்ச்சிகளையும் தலைவரே உருவாக்குகிறார். தங்களுடைய ஊழியர்களுடன் ஒருங்கிணைப்பு செய்கையில் வெளிப்படுத்தப்படும் குறிப்பிட்ட தலைவர் நடத்தைகள் இந்த உணர்ச்சிகரமான நிகழ்ச்சிகளுக்கான மூலாதாரமாக இருக்கின்றன. வேலையிட உணர்ச்சிகர நிகழ்ச்சிகளை தலைவர்கள் வடிவமைக்கின்றனர். உதாரணத்திற்கு - பின்னூட்டங்கள் வழங்குதல், வேலைகளை பகிர்ந்தளித்தல், மூலாதார விநியோகம். ஊழியரின் நடத்தை மற்றும் உற்பத்தித் திறன் ஆகியவை அவர்களுடைய உணர்ச்சிகர நிலைகளால் நேரடியாக பாதிக்கப்படுகின்றன என்பதால், நிறுவனத் தலைவர்களுக்கான ஊழியரின் உணர்ச்சிகர பதிலுறுத்தலை கவனத்தில் எடுத்துக்கொள்ள வேண்டியது இன்றியமையாததாகும்[28]. உணர்ச்சிகரமான அறிவுத்திறன், தன்னுடைய மற்றும் பிறருடைய மனநிலைகள் மற்றும் உணர்ச்சிகளைப் புரிந்துகொள்ளும் திறன் நிறுவனங்களில் பயன்மிக்க தலைமைத்துவத்திற்கு பங்களிக்கிறது[27]. தலைமைத்துவம் என்பது பொறுப்புணர்வுடன் இருப்பதுதான்.

சூழலமைப்பு தலைமைத்துவக் கோட்பாடு[தொகு]

குழுவின் நடவடிக்கையிலிருந்து பெற்ற தனிப்பட்ட உணர்ச்சி்ப்பூர்வ திருப்தியின் அடிப்படையில் சுயமாக நீட்டித்துக்கொள்ளும் குழு தலைமைத்துவத்தை மேம்படுத்தும் "சூழல்களை" பேணி வளர்ப்பதற்கான குழு உளவியல் மற்றும் சுய விழிப்புணர்வு ஆகியவற்றை உடனிணைத்துக்கொண்டுள்ள குழு வலிமைகள் அம்சங்களிலிருந்து வரும் தலைமைத்துவத்தையே சூழலமைப்பு தலைமைத்துவ மாதிரி (கார்மஸி) விளக்குகிறது. சூழலமைப்புத் தலைவர் ஊழியர்கள் வேலை அல்லது நடவடிக்கையின் மூலமாக இந்த திருப்தியை எட்டக்கூடிய நிலையின் மூலம் இந்த உளவியல் அமைப்பை உருவாக்குகின்றனர்.

தங்களது சொந்த அடையாளத்திலிருந்து பல்வேறு கண்ணோட்டங்களைக் கொணரும் பல்வேறு சூழ்நிலைகளை ஒவ்வொரு தனிநபரும் கொண்டிருக்கிறார் என்ற கருத்தாக்கத்திலிருந்து இது உருவாகியுள்ளது என்பதுடன், ஒவ்வொரு கண்ணோட்டமும் ஒவ்வொரு சூழ்நிலைக்குள்ளாக உணர்ச்சிபூர்வமாக விதிக்கப்பட்ட உணர்தல்களின் அடிப்படையில் இயக்கப்படுகின்றன...சூழலமைப்புத் தலைவர், தனிநபர்கள் ஒருவருக்கு ஒருவருடைய உணர்ச்சிப்பூர்வ தேவைகளை நிறைவேற்றுகிறவிடத்தில் கல்வி மற்றும் விழிப்புணர்வின் மூலமாக தளத்தை உருவாக்கித் தருகிறார் என்பதுடன் தனிப்பட்ட மற்றும் குழு உணர்ச்சி திருப்திகளை அவை எங்கே, எவ்வாறு பாதிக்கச்செய்கின்றன என்பது குறித்து அதிக உணர்வுள்ளவராகவும் இருக்கிறார். இது ஊழியர்கள் அறிவுப்பூர்வமாக நடந்துகொள்வதற்குப் பதிலாக தங்களுடைய சூழலுக்கு ஏன் "எதிர்வினை" புரிகிறார்கள் என்பதைப் புரிந்துகொள்வதன் மூலமாக நிறைவேற்றப்படுகிறது.

“சூழலமைப்பு தலைமைத்துவம் என்பது குழுவினர் அல்லது தனிநபரின் மனவமைப்பை மாற்றுவதற்கானது அல்ல, ஆனால் அதில் சிறந்தவற்றையும், குழுவில் உள்ள தனிநபர்களைத் தூண்டும் விதத்தில் உள்ளவற்றையும் வளர்த்தெடுக்கின்ற சூழல் ஆகும். இது மற்றவர்கள் ஏற்றுக்கொள்ளாத விஷயங்களை செய்யவைக்கும் நோக்கம் கொண்ட தூண்டுதலுக்கான திறன் அல்ல, மற்ற அனைவருக்கும் பலனளிக்கக்கூடிய விஷயங்களுக்கு தேவையானவற்றை செய்ய வைப்பதற்கு தனிநபர்களை ஊக்கப்படுத்தக்கூடிய, பரவசமடையச் செய்யக்கூடிய கலாச்சாரத்தை வளர்த்தெடுப்பதே ஆகும். இது முடிவுப்புள்ளிக்கு மற்றவர்களை கொண்டுசெல்வது என்பதல்ல, ஆனால் அவர்கள் மற்றவர்களைக் கொண்டு செல்லும் வகையில் அவர்களிடம் வளர்ந்துவரும் பண்புகளுக்கான சூழலை நிறுவுவதே ஆகும்." கார்மஸி

சூழலமைப்பு தலைவரின் பாத்திரம் குழுவிற்கான உணர்வு மற்றும் இயக்கப்போக்கையும், குழுவிற்கான வலிமைகளையும் அறிமுகப்படுத்துவதே. குழுவின் உணர்வுப்பூர்வமான மற்றும் மேம்பாட்டுத் தேவைகளை நிறைவேற்றும் குழுவிற்குள்ளாக உளவியல் உதவி அமைப்பை இந்தத் தலைவர் நிறுவுகிறார்.

தலைமைத்துவப் பாணிகள்[தொகு]

தலைமைத்துவ பாணிகள் தலைவரின் நடத்தைகளை குறிக்கின்றன. இது தலைவரின் தத்துவம், ஆளுமை மற்றும் அனுபவத்தின் விளைவாக ஏற்படுவதாகும்.

கர்ட் லெவினின் தலைமைத்துவப் பாணிகள்[தொகு]

கர்ட் லெவினும் அவர் உடன் பணிபுரிபவர்களும் வெவ்வேறுவிதமான தலைமைத்துவ பாணிகளை அடையாளம் கண்டிருக்கின்றனர்[29]:

  • சர்வாதிகாரி
  • ஏகாதிபதி
  • பங்கேற்பாளர்
  • தாராளமயவாதி

சர்வாதிகார தலைவர்கள்[தொகு]

வேலையை முடிப்பதற்கு அச்சத்தையும் பயமுறுத்தல்களையும் பயன்படுத்தும் தலைவர். ஏகாதிபத்திய தலைமைத்துவ பாணியைப் பயன்படுத்தும் தலைவரைப் போன்றே, இந்த பாணியிலான தலைவரும் எல்லா முடிவுகளையும் எடுக்கிறார்.

ஏகாதிபத்திய அல்லது அதிகாரமைய தலைவர்[தொகு]

ஏகாதிபத்திய தலைமைத்துவ பாணிகளின் கீழ், முடிவெடுக்கும் அதிகாரங்கள் அனைத்தும், இந்தத் தலைவர்கள் அனைவரும் சர்வாதிகாரிகள் என்று காட்டுவதன்படி மையப்படுத்தப்பட்டுள்ளன.

அவர்கள் எந்த பரிந்துரைகளையும் அல்லது முன்முயற்சிகளையும் கீழ்மட்ட ஊழியர்களிடமிருந்து ஏற்பதில்லை. மேலாளருக்கு வலுவான செயலூக்கத்தை அளிக்கும்போது இந்த ஏகாதிபத்திய மேலாண்மை வெற்றிபெறுகிறது. இது மொத்த குழுவினருக்கும் ஒரே ஒருவர் மட்டுமே முடிவுகளை மேற்கொள்ள அனுமதிக்கிறது என்பதுடன் அது மீதமிருக்கும் குழுவினருக்கும் தேவைப்படும். ஏகாதிபத்திய தலைவர் யாரையும் நம்புவதில்லை.

பங்கேற்பு அல்லது ஜனநாயக தலைவர்கள்[தொகு]

ஜனநாயக தலைமைத்துவ பாணியானது குழுவினரால் முடிவெடுக்கப்படுவதற்கு சாதகமானதாக இருக்கிறது, அதாவது குழுவினரை கலந்தாலோசித்த பின்னரே தலைவர் அறிவுறுத்தல்களை வழங்குகிறார்.

அவர் தன்னுடைய குழுவினரின் ஒத்துழைப்பைப் பெறுகிறார் என்பதுடன் அவர்களை பயன்மிக்க முறையிலும் நேர்மறையாகவும் ஊக்கப்படுத்துகிறார். ஜனநாயக தலைவரின் முடிவுகள் ஏகாதிபத்தியத்தில் இருப்பதைப் போன்று ஒருபக்கச் சார்புடையதாக இருப்பதில்லை, ஏனென்றால் அவை குழு உறுப்பினர்களுடனான ஆலோசனை மற்றும் அவர்களின் பங்கேற்பிலிருந்தே உருவாகிறது.

தாராளமயவாத அல்லது கருத்துரிமையளிக்கும் தலைவர்கள்[தொகு]

கருத்துரிமையளிக்கும் தலைவர் தலைமையேற்பதில்லை, ஆனால் குழுவினரை முற்றிலும் அவர்களிடமே விட்டுவிடுகிறார்; இதுபோன்ற தலைவர் கீழ்மட்ட ஊழியர்களுக்கான அதிகபட்ச சுதந்திரத்தை வழங்குகிறார்.

அவர்களுக்கு தங்களுக்கேயுரிய கொள்கைகளையும் முறைகளையும் தீர்மானிப்பதில் நேரடியான உரிமை அளிக்கப்படுகிறது. கருத்துரிமையளிக்கும் தலைமைத்துவ பாணி அதிகாரமய பாணியைக் காட்டிலும் சிறந்ததாக கருதப்படுகிறது. ஆனால் இது ஜனநாயக பாணி அளவிற்கு பயன்மிக்கதாக இருப்பதில்லை. [சான்று தேவை]

தலைமைத்துவச் செயல்திறன்[தொகு]

கடந்தகாலத்தில், நிறுவன முடிவுகள் மீதான தலைவர்களின் அசல் செல்வாக்கானது தலைவர்கள் குறித்த பக்கச்சார்பான பண்புகளாக மிகையாக மதிப்பிடப்பட்டதாகவும் மிகைப்படுத்திக் கூறப்பட்டுள்ளதாகவும் சில ஆராய்ச்சியாளர்கள் வாதிடுகின்றனர் (மெய்ன்டில் & எர்லிக், 1987). தலைமைத்துவம் அவசியம் என்ற உறுதிப்பாடுகள் இருந்தபோதிலும், இது தொழி்ல்முறையாளர்களாலும் ஆராய்ச்சியாளர்களும் பெருமளவிற்கு ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டு அங்கீகரிக்கப்பட்டுள்ளது என்பதுடன், தலைவர்கள் முக்கியமான நிறுவன விளைவுகளுக்கு தலைவர்கள் பங்களிக்கின்றனர் என்ற கருத்தாக்கத்திற்கு ஆராய்ச்சி ஆதரவளிக்கிறது (டே & லார்ட், 1988; கெய்ஸர், ஹோகன், & கிரெய்க், 2008). வெற்றிகரமான செயல்திறனுக்கு வசதிசெய்துதர தலைமைத்துவ செயல்திறனை புரிந்துகொள்வதும் துல்லியமாக மதி்ப்பிடுவதும் அவசியமாகும்.

நிறுவன வெற்றிக்கு பங்களிக்கும் என்று எதிர்பாக்கப்பட்ட நடத்தை என்று வேலை செயல்திறன் பொதுவாக குறிப்பிடப்படுகிறது (கேம்பல், 1990). கேம்பல் பல்வேறுவிதமான செயல்திறன் பரிமாணங்களின் வகைகளை அடையாளம் கண்டிருக்கிறார்; தலைமைத்துவம் என்பது அவர் அடையாளம் கண்ட பரிமாணங்களுள் ஒன்றாகும். தலைமைத்துவ செயல்திறனுக்கு நிலையான, ஒட்டுமொத்த வரையறை இல்லை (யுகுல், 2006). பல குறிப்பிட்ட கருத்துமயமாக்கங்கள் தலைமைத்துவ செயல்திறனின் குடையின்கீழ் தொடர்ந்து ஒன்றிணைக்கப்படுகின்றன, தலைவர் திறன், தலைவர் முன்னேற்றம் மற்றும் தலைவர் தோற்றம் போன்ற விளைவுகளை இது உள்ளிட்டிருக்கிறது (கெய்ஸர் எட் அல்.2008). உதாரணத்திற்கு, தலைமைத்துவ செயல்திறன் தனிப்பட்ட தலைவரின் தொழில்வாழ்க்கை வெற்றி, குழு அல்லது நிறுவனத்தின் செயல்திறன், அல்லது தலைவர் தோற்றத்தையும் குறிப்பிடுவதற்காகக்கூட பயன்படுத்தப்படலாம். இந்த அளவீடுகளில் ஒவ்வொன்றும் கருத்தாக்கரீதியாக தனித்துவமானது என்று கருதப்படலாம். இந்த நோக்கங்கள் தொடர்புடையவையாக இருக்கக்கூடிய அதேநேரத்தில், அவை வெவ்வேறுவிதமான விளைவுகளாக இருக்கின்றன என்பதுடன் அவற்றின் உள்ளிடுதல்கள் செயல்பாட்டு/ஆராய்ச்சி கவனத்தை சார்ந்தவையாக இருக்க வேண்டும்.

தலைமைத்துவச் சூழல்[தொகு]

நிறுவனங்களில் தலைமைத்துவம்[தொகு]

ஒரு கருவி அல்லது வரையறுக்கப்பட்ட நோக்கங்களை அடைவதற்கான அம்சங்களாக நிறுவப்பட்டிருக்கும் ஒரு நிறுவனம் ஒரு முறைசார்ந்த நிறுவனமாக குறிப்பிடப்படுகிறது. இதனுடைய வடிவமைப்பு எவ்வாறு துணைப்பிரிவுகளாக பிரிக்கப்பட்டிருக்கிறது மற்றும் நிறுவனத்தின் துணைப்பிரிவுகளில் எவ்வாறு பிரதிபலிக்கின்றன என்பதைக் குறிப்பிடுகிறது. வகைப்படுத்தல், துறைகள், பிரிவுகள், நிலைகள், வேலைகள் மற்றும் பணிகள் ஆகியவை இந்த வேலைக் கட்டுமானத்தை உருவாக்குகின்றன. ஆகவே, இந்த வழக்கமான நிறுவனம் வாடிக்கைதாரர்கள் அல்லது அதனுடைய உறுப்பினர்களுடனான உறவுநிலைகள் குறித்து தனிப்பட்ட நபராக இல்லாத ஒன்றாக நடந்துகொள்ள வேண்டும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகிறது. வெபரின் கூற்றுப்படி, நுழைவு மற்றும் அடுத்தடுத்த மேம்பாடு என்பது தகுதி அல்லது அனுபவத்தின் அடிப்படையிலானதாக இருக்க வேண்டும். ஒவ்வொரு ஊழியரும் ஊதியம் பெறுகிறார் என்பதோடு, மேலதிகாரிகள் அல்லது அதிகாரம்மிக்க வாடிக்கைதாரர்களின் பாரபட்சமான செல்வாக்கிலிருந்து அவரைப் பாதுகாக்கும் பதவிக்கால நீட்டிப்பையும் அவரால் பெற முடிகிறது. இந்த படிநிலை அமைப்பில் அவருடைய உயர்நிலை என்பது நிறுவனத்தில் கீழ் மட்டங்களில் மேற்கொள்ளப்படும் வேலையில் தோன்றக்கூடிய பிரச்சினைகளை தீர்மானிப்பதில் அவருக்குள்ள முன்தீர்மானிக்கும் நிபுணத்துவம் அளவிற்கு சிறந்ததாகும். இது நிறுவனத்தில் தலைவர்கள் அல்லது நிர்வாக துணைப்பிரிவுகளின் தலைவர்களை நியமிப்பதற்கான அடிப்படையை உருவாக்கும் ஏகாதிபத்திய கட்டமைப்பு என்பதுடன், அவர்களுடைய பதவியோடு இணைந்துள்ள அதிகாரத்தை அவர்களுக்கு அளிக்கிறது.[30]

நிர்வாகத் தொகுதியினுடைய தலைவர் அல்லது முதன்மையானவரை நியமிப்பதற்கு முரணாக, ஒரு தலைவர் வழக்கமான கட்டமைப்பில் உள்ளுறையும் முறைசாரா நிறுவனத்தின் ஒட்டுமொத்த சூழலில் இருந்தும் உருவாகிறார். முறைசாரா நிறுவனம் தனிப்பட்ட உறுப்பினர்களின் சொந்த நோக்கங்கள் மற்றும் இலக்குகளை வெளிப்படுத்துகிறது. அவர்களின் நோக்கங்களும் இலக்குகளும் வழக்கமான நிறுவனத்தோடு பொருந்தவோ அல்லது பொருந்தாமலோ இருக்கலாம். முறைசாரா நிறுவனம் பொதுவாக மனித வாழ்க்கையை வேறுபடுத்திக் காட்டுகின்ற சமூக கட்டமைப்பின் நீட்டிப்பை வெளிப்படுத்துகிறது - தங்களுக்குள்ளாகவே முடிவுறும் குழுக்கள் மற்றும் நிறுவனங்களின் தன்னிச்சையான தோற்றம்.

வரலாற்றிற்கு முந்தைய காலங்களில், மனிதன் தன்னுடைய சொந்த பாதுகாப்பு, பராமரிப்பு, பாதுகாத்தல் மற்றும் உயிர் வாழ்தல் ஆகியவற்றில் முன்சார்புடையவனாக இருந்தான். இப்போதோ மனிதன் தான் விழித்திருக்கும் நேரத்தின் பெரும்பாலான பகுதியை நிறுவனங்களுக்காக வேலை செய்வதில் செலவிடுகிறான். பாதுகாப்பு, பாதுகாத்தல் மற்றும் பராமரிப்பு ஆகியவற்றை வழங்கும் சமூகத்துடன் தன்னை அடையாளம் காணவேண்டிய தேவை மற்றும் அவர்களுடன் இருப்பதான உணர்வு ஆகியவை வரலாற்றுக்கு முந்தைய காலத்திலிருந்து மாற்றமில்லாமலேயே தொடர்ந்துகொண்டிருக்கிறது. இந்தத் தேவையானது முறைசாரா நிறுவனம் மற்றும் அதனுடைய தோற்றம், அல்லது வழக்கத்திற்கு மாறான தலைவர்கள் மூலமாகவே எட்டப்படுகிறது.[31]

தலைவர்கள் முறைசாரா நிறுவனத்தின் கட்டமைப்பிற்குள்ளிருந்தே உருவாகின்றனர். அவர்களுடைய தனிப்பட்ட பண்புகள், சூழலுக்கான தேவை, அல்லது இவற்றின் கலவை மற்றும் பிற காரணிகள் ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட மேல்பூச்சு கட்டமைப்புகளுக்குள்ளாக தங்களுடைய தலைமைத்துவத்தை ஏற்றுக்கொள்ளும் பின்பற்றுபவர்களைக் கவருவதாக இருக்கிறது. நியமிக்கப்பட்ட தலைவர் அல்லது பிரதானமானவர் வகிக்கும் பதவியின் அதிகாரத்திற்கு மாற்றாக, உருவாகும் தலைவர் செல்வாக்கு அல்லது அதிகாரத்தை திறமையாக கையாளுகிறார். பரிசுகளின் மீதான தூண்டல் அல்லது கட்டுப்படுத்தல் வகையில் மற்றவர்களிடமிருந்து ஒத்துழைப்பைப் பெற ஒருவருக்குள்ள திறனே செல்வாக்கு எனப்படுகிறது. அதிகாரம் என்பது செல்வாக்கின் வலுவான வடிவம், ஏனென்றால் இது தண்டனை அளிப்பதன் வகையிலான கட்டுப்பாட்டின் மூலம் நடவடிக்கை மேற்கொள்கின்ற ஒருவரின் திறனைக் காட்டுகிறது.[31]

தலைவர் என்பவர் ஒரு குறிப்பிட்ட முடிவை நோக்கி ஊழியர்களை நடத்திச்செல்கின்ற நபராவார். இது பதவி அல்லது வழக்கமான அதிகாரத்தை சார்ந்திருப்பதில்லை.(எலிவோஸ், தலைவர்களிடமிருந்து பெற்ற பொழிப்புரை, பென்னிஸ், மற்றும் தலைமைத்துவ இருப்பு, ஹால்பெர்ன் & லூபர்). தலைவர்கள் மற்றவர்கள் குறித்து அக்கறை செலுத்துவது, தெளிவான தகவல் தொடர்பு மற்றும் நீடித்திருப்பதற்கான கடமைப்பாடு ஆகயவற்றிற்கான அவர்களுடைய திறனால் அங்கீகரிக்கப்படுகின்றனர்.[32] நிர்வாகப் பதவிக்கு நியமிக்கப்பட்ட தனிநபர் ஒருவர் தனது பதவியின் அதிகாரப் பண்பு அடிப்படையில் உத்தரவிடுவதற்கான மற்றும் கீழ்படிய வலியுறுத்துவதற்கான அதிகாரத்தைப் பெற்றிருக்கிறார். இருப்பினும், அவர் போதுமான அளவிற்கு தன்னுடைய அதிகாரத்திற்கு பொருந்திப்போகும் அளவிற்கான தனிப்பட்ட ஆக்கக்கூறுகளை பெற்றிருப்பவராக இருக்க வேண்டும், ஏனென்றால் அதிகாரம் மட்டுமே அவருக்குக் கிடைக்கக்கூடிய வாய்ப்புள்ளதாக இருக்கிறது. போதுமான அளவிற்கு தனிப்பட்ட போட்டித்திறன் இல்லாமல் இருப்பதால், ஒரு மேலாளர் நிறுவனத்தில் அவருடைய பதவிக்கு போட்டியாக உருவாகும் தலைவரை எதிர்கொள்ள நேரிடும் என்பதோடு பெயரளவிற்கு மட்டுமே அவரைத் தலைவராக இருக்கச் செய்துவிடும். இருப்பினும், பதவியின் அதிகாரம் மட்டுமே வழக்கமான அங்கீகரிப்புகள் மட்டுமே பின்னுதவியாக இருக்கிறது. தனிப்பட்ட செல்வாக்கு மற்றும் அதிகாரத்தை கையாளுகின்றவர்கள் எவரும் படிநிலை அமைப்பில் வழக்கமான பதவியைப் பெறுவதன் மூலம் மட்டுமே இதனை சம்பந்தப்பட்ட அதிகாரத்துடன் சட்டபூர்வமானதாக்க முடியும்.[31] தலைமைத்துவத்தை விருப்பத்தோடு பின்பற்றுவதற்கு மற்றவர்களை வழிநடத்தும் ஒருவரின் திறன் என்றும் வரையறுக்கலாம். ஒவ்வொரு நிறுவனத்திற்கும் ஒவ்வொரு மட்டத்திலும் தலைவர்கள் தேவைப்படுகிறார்கள்.[33]

தலைமைத்துவமும் நிர்வாகமும்[தொகு]

பல ஆண்டுகளாக நிறுவனப் பின்னணியில் "நிர்வாகம்" மற்றும் "தலைமைத்துவம்" எனும் சொற்பதங்கள், தெளிவாக வேறுபடுத்தப்பட்ட அர்த்தங்களில் இரண்டுமே ஒரு பொருளுள்ள இரு வார்த்தைகளாகப் பயன்படுத்தப்பட்டிருக்கின்றன. இந்த சொற்பதங்களைப் பயன்படுத்துவது தடுக்கப்பட வேண்டுமா என்ற விவாதங்கள் மிகவும் பொதுவானவையாக இருக்கிறது என்பதுடன், "நடவடிக்கை" தலைமைத்துவம் (நடைமுறைகள், எதிர்பாராத பரிசு, விதிவிலக்கான நிர்வாகம் போன்றவற்றால் வலியுறுத்தப்படுவது) மற்றும் "நிலைமாற்ற" தலைமைத்துவத்திற்கும் (வசீகரிப்பு, தனிப்பட்ட உறவு, படைப்பாக்கத்திறன் ஆகியவற்றால் வலியுறுத்தப்படுவது) இடையே உள்ள பர்ன்ஸ் (1978) என்பவரால் வேறுபடுத்திக்காட்டப்பட்டவற்றையே இவை பொதுவாக பிரதிபலிக்கின்றன. இந்த இரண்டு பெயரெச்சங்களும் உண்மையில் "நிர்வாகம்" மற்றும் "தலைமைத்துவம்" ஆகிய இரண்டு பெயர்ச்சொற்களோடு சமமாக பயன்படுத்தப்படுவது, அவற்றின் வித்தியாசங்களை வேறுபடுத்திக்காட்ட முயற்சி செய்வது நேரத்தை வீணடிக்கும் வேலை என்ற அடிப்படையில் ஒன்றோடொன்று குழப்பமானதாக இருப்பதையும் காட்டுகிறது.

குழு தலைமைத்துவம்[தொகு]

தனிநபர் தலைமைத்துவத்திற்கு முரணாக சில நிறுவனங்கள் குழு தலைமைத்துவத்தை ஏற்றுக்கொண்டுள்ளன. இந்தச் சூழ்நிலையில், ஒன்றுக்கும் மேற்பட்டவர்கள் குழுவிற்கு ஒட்டுமொத்தமான வழிகாட்டுதலை வழங்குகின்றனர். சில நிறுவனங்கள் படைப்பாக்கத்திறனை அதிகரிப்பது, செலவுகளைக் குறைப்பது அல்லது அளவைக் குறைப்பது ஆகிய நோக்கங்களோடு இந்த அணுகுமுறையை ஏற்றுக்கொண்டுள்ளன. மற்றவர்கள், குழு செயல்திறனில் அதிகபட்ச செலவைக் கோருவதாக பாஸ் என்ற வழக்கமான தலைமைத்துவத்தைக் காண்கின்றனர். சில சூழ்நிலைகளில், தலைவர் என்பவரைப் பராமரிப்பதற்கான செலவு அதிகமாக இருக்கிறது - மொத்தமாக குழுவின் மூலாதாரங்களை சுரண்டிவிடுதன் மூலமாகவோ அல்லது, உள்நோக்கமின்றியேகூட குழுவிற்குள்ளான படைப்பாக்கத்திறனை தடுத்துவிடுவதன் மூலமாகவோ.[சான்று தேவை]

குழு தலைமைத்துவத்திற்கான பொதுவான உதாரணம் குறுக்கீட்டு செயல்பாட்டுக் குழுக்களோடு சம்பந்தப்பட்டதாக இருக்கிறது. பரவலான திறமைகள் உள்ள ஊழியர் குழுவும், நிறுவனத்தின் எல்லாப் பகுதிகளிலுமிருந்து வந்துள்ள ஊழியர்களும் ஒரு திட்டபணியை நடத்திச் செல்ல ஒன்றுகூடுகின்றனர். ஒரு குழு கட்டுமானம் என்பது எல்லாப் பிரச்சினைகளிலும் அதிகாரத்தை பகிர்ந்துகொள்வதாக இருக்கலாம், ஆனால் மிகவும் பொதுவாக சுழற்சிமுறை தலைமைத்துவமே பயன்படுத்தப்படுகிறது. குழு உறுப்பினர்களுக்கு எந்த ஒரு பகுதியிலுமான திட்டபணியைக் கையாளுவதற்கான திறன் அளிக்கப்படுவதால் அவர்கள் தற்காலிக தலைவர்கள் ஆகிறார்கள். அத்துடன், ஒவ்வொரு குழு உறுப்பினரும் உயர்த்தப்பட்ட அதிகாரமளிப்பு மட்டத்திலான வாய்ப்பை பெறுவதால், இது ஊழியர்களுக்கு ஊக்கமளித்து வெற்றிச் சுழலுக்கு வேகமளிக்கிறது.[34]

நீடித்திருத்தல், பிடிவாதம், தீர்மானகரமான நிலைப்பாடு மற்றும் ஒருங்கிணைந்த தகவல்தொடர்பு திறமைகள் ஆகியவற்றை வெளிப்படுத்தும் தலைவர்கள் தங்கள் குழுவினருக்கான ஒரே பண்புகளை கொணர்கின்றனர். நல்ல தலைவர்கள் தங்களுடைய குழுவையும் நிறுவனத்தையும் உற்சாகப்படுத்துவதற்கு தங்களுடைய சொந்த முன்மாதிரிகளைப் பயன்படுத்துகின்றனர் என்பதோடு வெற்றியை அடையச்செய்ய குழுவினரை வழிநடத்தவும் செய்கின்றனர்.[35]

நேஷனல் ஸ்கூல் போர்ட்ஸ் அசோஸியேஷன் கூற்றுப்படி (அமெரிக்கா) [36]

இத்தகைய குழு தலைமைத்துவம் அல்லது தலைமைத்துவ குழுக்கள் திட்டவட்டமான குணவியல்புகளைப் பெற்றிருக்கின்றனர்:

குழுவின் குணவியல்புகள்

  • இதனுடைய எல்லாப் பகுதி உறுப்பினர்களிடத்திலும் விழிப்புணர்வு இருக்க வேண்டும்.
  • உள்ளார்ந்த உறவுகள் இருக்க வேண்டும். மற்றவர்களிடமிருந்து கற்கவும் அவர்களுடன் வேலை செய்வதற்க்கும் உறுப்பினர்களின் பங்கீடு இருக்க வேண்டும்.
  • உறுப்பினரானவர் பொதுவான இலக்கு நோக்கிய ஒருங்கிணைந்து செயல்படும் திறன் கொண்டவராக இருக்க வேண்டும்.

நன்றாக செயல்படும் குழுக்களின் பத்து குணவியல்புகள்:

  • நோக்கம்: இந்தக் குழு எதற்காக இருக்கிறது, எதன் பொருட்டு அதனுடைய செயல்நோக்கம் மற்றும் இலக்குகள் விரிவாக்கப்பட்டுள்ளது என்ற உணர்வை உறுப்பினர்கள் பெருமையோடு பகிர்ந்துகொள்கிறார்கள்.
  • முன்னுரிமைகள்: அடுத்ததாக என்ன செய்ய வேண்டும், யாரால் செய்யப்பட வேண்டும் மற்றும் எப்போது இந்த இலக்குகள் எட்டப்பட வேண்டும் என்பது உறுப்பினர்களுக்கு தெரிந்திருக்கிறது.
  • பாத்திரங்கள்: வேலைகள் செய்துமுடிக்கப்படுவதில் தங்களுக்குள்ள பாத்திரத்தை உறுப்பினர்கள் தெரிந்துவைத்திருக்கிறார்கள் என்பதோடு ஒரு குறிப்பிட்ட வேலையை செய்ய மிகவும் திறமைபெற்ற உறுப்பினரை எப்போது அனுமதிக்க வேண்டும் என்பதையும் தெரிந்துவைத்திருக்கின்றனர்.
  • முடிவுகள்: அதிகாரம் மற்றும் முடிவெடுத்தல் வரம்புமுறைகள் தெளிவாகப் புரிந்துகொள்ளப்பட்டிருக்கின்றன.
  • முரண்பாடு: முரண்பாடுகள் வெளிப்படையாக விவாதிக்கப்படுகின்றன என்பதோடு முடிவெடுத்தலுக்கும் தனிப்பட்ட வளர்ச்சிக்கும் இது முக்கியமானதாக கருதப்படுகிறது.
  • தனிப்பட்ட குணவியல்புகள்: உறுப்பினர்கள் தங்களுடைய பிரத்யேக ஆளுமைகள் பாராட்டப்பெற்று நன்றாக பயன்படுத்திக்கொள்ளப்பட்டுள்ளது என்பதை உணர்வார்கள்.
  • விதிகள்: ஒன்றிணைந்து வேலை செய்வதற்கான குழு விதிகள் குழுவில் உள்ள ஒவ்வொருவருக்குமான தரநிலைகளாக அமைக்கப்பட்டிருப்பதாக காணப்படுகின்றன.
  • திறன்: உறுப்பினர்கள் குழு சந்திப்புகளை பயன்மிக்கதாக, உற்பத்தித் திறன் உள்ளதாக மற்றும் இந்த நேரத்தோடு ஒன்றிணைந்து முன்னேறிச் செல்வதாக காண்கின்றனர்.
  • வெற்றி: குழு எப்போது வெற்றியை எதிர்கொள்ளும் என்பதும், இதனை சமமாகவும் பெருமையோடும் பகிர்ந்துகொள்ளும் என்பதும் உறுப்பினர்களுக்கு தெரிந்திருக்கிறது.
  • பயிற்சி: பின்னூட்டத்திற்கான வாய்ப்பு மற்றும் புதுப்பித்துக்கொள்ளும் திறமைகள் குழு உறுப்பினர்களால் வழங்கப்பட்டும் அதன் மீது அனுகூலம் எடுத்துக்கொள்பவையாகவும் இருக்கின்றன.

பாலூட்டிகளுக்கிடையிலான தலைமைத்துவம்[தொகு]

பூமியில் வாழும் விலங்குகளிலேயே மனிதர்களும் சிம்பன்சிகளும் மட்டுமே நடத்தைத் தொகுப்புகளுக்கான ஒரேவித பாகுபாடுகளை பகிர்ந்துகொள்கின்றன என்று ரிச்சர்ட் ராங்கம் மற்றும் டேல் பீட்டர்ஸன் ஆகியோர் Demonic Males: Apes and the Origins of Human Violence ஆதாரப்பூர்வமாக தெரிவித்துள்ளனர்: அந்நிலத்தில் இருக்கும் ஒரு பிரதான ஆணிற்குப் பின்னால் ஒன்றிணைவதற்கான வன்முறை, வாழுமிடப் பாதுகாப்பு மற்றும் போட்டித்திறன்.[37] இவை எதிர்த்துப் போராடுகின்ற நிலைகளாகும். மனிதக் குரங்குகளுக்கு அப்பாற்பட்ட பல விலங்குகளும் வாழுமிடப் பாதுகாப்பு, போட்டித்திறன், வன்முறை வெளிப்பாடு மற்றும் ஆதிக்கம் செலுத்தும் ஆனால் (சிங்கங்கள், ஓநாய்கள், இன்னபிற) கட்டுப்படுத்தப்படும் சமூக கட்டமைப்பு ஆகியவை ராங்கம் மற்றும் பீட்டர்ஸனின் ஆதாரம் அனுபவத்தால் அடையப்பெற்றவை அல்ல. இருப்பினும், யானைகள் (சந்தேகமில்லாமல் பெண்ணின் தலைமையைப் பின்பற்றுபவை), கீரியின விலங்கு (அதேபோன்று தாய்வழியைப் பின்பற்றுபவை), மற்றும் பிற விலங்குகள் உள்ளிட்ட மற்ற உயிரினங்களையும் நாம் ஆய்வு செய்ய வேண்டும்.

கிறிஸ்துவ இலக்கியங்களில் காணப்படும் தந்தைவழி கண்ணோட்டத்தின் வழியாக கடந்த சில மில்லினியங்களுக்கும் (கிறிஸ்துவ மதங்கள் உருவாக்கப்பட்டதிலிருந்து) மேற்பட்ட பெரும்பாலான தலைமைத்துவ விளக்கங்களை ஆய்வு செய்வது பயன்மிக்கதாக இருக்கும். ஒருவர் இந்த காலங்களுக்கு முன்னால் பார்ப்பாரேயானால், பேகன் மற்றும் கிழக்கைச் சேர்ந்த பழங்குடியினர் உண்மையில் பெண் தலைவர்களையே கொண்டிருந்தனர் என்பதைக் காணலாம். நம்முடைய நவீனகால பழக்க வழக்கங்கள் வேறுபடுகிறது என்றாலும் ஒரு பழங்குடி மற்றொன்றின் மீது அவசியமில்லாமல் குற்றம்சாட்டியதில்லை என்ற தனித்தன்மையைக் கவனிக்கவேண்டியது முக்கியமாகும். தற்காலத்திய தந்தைவழி பழக்கவழக்கம் மனித வரலாற்றின் சமீபத்திய உருவாக்கம் என்பதுடன் குடும்ப நடைமுறைகளின் நம்முடைய அசல் முறை என்பது தாய்வழிச் சமூகத்தைச் சார்ந்ததே ஆகும் (டாக்டர்.கிறிஸ்டோபர் ஷெல்லி மற்றும் பியான்கா ரஸ், யுபிசி). உலகின் 90 சதவிகித மக்கள்தொகையினருக்குள்ளாக உருவாக்கப்பட்டுள்ள அடிப்படை கருதுகோள் தாய்வழி சமூகமே ஹோமோசேபியன்களின் 'இயல்பான' உயிரியல் அனுகூல மனநிலையாகும். துரதிருஷ்டவசமாக, இந்த நம்பிக்கை மாறுபட்ட விகிதங்களில் உலகின் எல்லா நாடுகளிலும் பரந்த அளவிற்கு பெண்கள் மீதான அடக்குமுறைக்கு வழிவகுத்துள்ளது. (ஹோல் எர்த் ரிவ்யூ, விண்டர், 1995 தாமஸ் லயர்ட், மைக்கேல் விக்டர்). ஐரோக்குயன் முதல் தேசங்கள் பழங்குடியினர், மாயன் பழங்குடியினர் மற்றும் இந்திய மேகாலயா சமூகங்களுடன் சேர்த்து தாய்வழி பழங்குடி சமூகத்திற்கான உதாரணமாவர். (லயர்டு அண்ட் விக்டர், ).

ஒப்பீட்டுரீதியாக, மனிதனின் இரண்டாவது நெருக்கமான உயிரின உறவுகளான பனாபூக்கள் நிலத்தின் பிரதான ஆணுக்கு பின்னால் ஒருங்கிணைவது இல்லை . மற்ற பெண்ணினங்களுடனான ஒத்துழைப்புடன், பனாபூக்கள் ஆல்ஃபா அல்லது முதன்மை பெண்ணிற்கு மரியாதை செலுத்துவதுதான் நிலத்தில் உள்ள வலிமையான ஒரு ஆண் என்று நிரூபிப்பதற்காகவும் இருக்கலாம். ஆகவே, தலைமைத்துவம் பெரிய எண்ணிக்கையில் பின்பற்றுபவர்களை பெறுகிறது என்றால் பனாபூக்களுக்கிடையே உள்ள பெண் கிட்டத்தட்ட எப்போதுமே வலுவான மற்றும் திறன்மி்க்க தலைமையைப் பெறவே தீவிர முயற்சி செய்கிறது. இருப்பினும், எல்லா அறிவியலாளர்களும் பனாபூவின் "அமைதியான" இயல்பு அல்லது "ஹிப்பி சிம்ப்" என்ற அவற்றின் கௌரவத்தை ஒப்புக்கொள்வதில்லை.[1]

தலைமைத்துவத்தின் வரலாற்று பார்வை[தொகு]

சமஸ்கிருத இலக்கியம் பத்து வகையான தலைவர்களைக் குறிப்பிடுகிறது. பத்து வகையான தலைவர்களின் வரையறு குணவியல்புகள் வரலாறு மற்றும் தொன்மத்திலான உதாரணங்களுடன் விளக்கப்பட்டுள்ளன.[38]

அதிகாரமைய சிந்தனையாளர்கள் தலைமைத்துவம் என்பது ஒருவருடைய உயர்குடிப் பண்பு அல்லது மரபினைப் பொறுத்தே இருக்கிறது என்று கருதுகின்றனர்: முடியரசுக் கோட்பாடும் இதே கருத்தாக்கத்தைக் கொண்டிருக்கிறது என்பதுடன் தெய்வீக அங்கீகாரத்தை நாடுவதன் மூலம் மேலோட்டமான உயர்குடியினரின் ஒப்புதல்களுக்கு எதிரானவற்றையும் அவை வலியுறுத்துவதாக இருக்கலாம்: பார்க்க அரசர்களின் தெய்வீக உரிமை. முரண்பாடாக, ஜனநாயகப்பூர்வமான கோட்பாட்டாளர்கள் தகுதி அடிப்படையிலான தலைவர்களை உதாரணங்களாக குறிப்பிடுகின்றனர், உதாரணத்திற்கு நெப்போலிய மார்ஷல்கள் திறமைசாலிகளுக்கு வாய்ப்பளிக்கப்பட்ட தொழில்வாழ்க்கையால் பலனடைந்தனர்.

அதிகாரமையத்தினரின் அரசுமைய சிந்தனைப் போக்கில், ரோமானிய தந்தைவழி குடும்பத்தின் தலைமைத்துவ மாதிரியை ஏற்றுக்கொள்ள பழமைவாதிகள் வலியுறுத்துகின்றனர். மற்றொரு வகையில் பெண்ணிய சிந்தனையானது இதுபோன்ற தந்தைவழி மாதிரிகளை ஏற்றுக்கொள்வதற்கு ஆட்சேபிக்கலாம் என்பதோடு, சிலசமயங்களில் தாய்வழி மரபோடு சம்பந்தப்பட்டுள்ள உணர்ச்சிபூர்வமான, பொறுப்புணர்வுள்ள மற்றும் பரஸ்பர ஒப்புதலுள்ள அனுபவப்பூர்வமான வழிகாட்டுதலை இவற்றிற்கு எதிராக நிறுவலாம்.

ரோமானியப் பாரம்பரியத்தோடு ஒப்பிடுகையில், "உரிமை வாழ்வு" மீதான கன்பூசியனிஸத்தின் பார்வைகள் (ஆண்) கல்வியாளர்-தலைவரின் இலட்சியத்தோடு பெருமளவிற்கு சார்ந்திருக்கிறது என்பதுடன் அவருடைய இரக்க மனமுள்ள ஆட்சி வாரிசுரிமையுள்ள பற்று பாரம்பரியத்தினால் ஆதரவளிக்கப்படுவதாக இருக்கிறது.

தலைமைத்துவம் என்பது புத்திசாலித்தனம் , நம்பகத்தன்மை, மனிதநேயம், துணிவு மற்றும் ஒழுக்கம் சார்ந்த விஷயமாகும் . . . புத்திசாலித்தனத்தில் மட்டுமே நம்பிக்கை வைப்பது கலகத்திற்கே வழிவகுக்கும். மனிதநேயத்தை மட்டுமே பின்பற்றுவது பலவீனத்திற்கு வழிவகுக்கும். நம்பிக்கை மீது மட்டுமான உறுதிப்பாடு முட்டாள்தனம். துணிவின் வலிமையை மட்டும் சார்ந்திருப்பது வன்முறைக்கு இட்டுச்செல்லும். உத்தரவின் மீதான மிதமிஞ்சிய ஒழுக்கமும் கடுமையும் குரூரத்திற்கு வழிவகுக்கும். ஒவ்வொன்றும் ஒன்றின் மீது ஒன்றிற்கான செயல்பாட்டிற்கு போதுமான அளவிற்கு இருந்தது என்றால் இந்த ஐந்து பண்புகளையும் பெற்றிருக்கும் ஒருவர் தலைவராகிறார். — சுன் சூ[39]

19 ஆம் நூற்றாண்டில் உருவான அராஜகவாத சிந்தனை தலைமைத்துவத்தின் மொத்தக் கருத்தாக்கத்தையும் கேள்விக்கு உட்படுத்தியது. (ஆக்ஸ்போர்ட் ஆங்கில அகராதியில் ஆங்கிலத்திற்கான "தலைமைத்துவம்" என்ற வார்த்தை பத்தொன்பதாம் நூற்றாண்டிற்கு முன்பிருந்து மட்டுமே காணப்படுகிறது என்பதை கவனிக்கவும்.) உயர்குடியாக்கத்திற்கான ஒரு மறுப்பு லெனினிஸத்திலிருந்து வருகிறது, பொதுவுடமைப் புரட்சியின் முன்னணி வீரர்களாக செயல்படுவதற்கான ஒழுக்கமான சேனைகளின் உயர்குடியினரைக் கோருகின்ற இது பாட்டாளி வர்க்கத்தின் சர்வாதிகாரத்தைக் கொண்டுவருவதாக இருக்கிறது.

தலைமைத்துவத்தின் மற்ற வரலாற்றுப் பார்வைகள் மதவாதமற்ற மற்றும் மதவாத தலைமைத்துவத்திற்கு இடையில் காணப்படும் முரண்பாடுகளை குறிப்பிடுவதாக இருக்கிறது. மதவாத அரசியல் கோட்பாடுகள் மீண்டும் தோன்றின என்பதோடு அவற்றின் பழித்துரைப்பாளர்களை பல நூற்றாண்டுகளுக்கும் மேலாக கொண்டிருந்தன. தலைமைத்துவம் குறித்த கிறிஸ்துவ சிந்தனை தெய்வீகத்தன்மையோடு வழங்கப்பட்ட மூலாதாரங்களின் -மனிதன் மற்றும் பொருட்கள்- சேவகத்தையும், தெய்வாம்சத்தின் திட்டப்படி அவர்களை வேலைக்கமர்த்துவதையும் வலியுறுத்தியது. சேவகத் தலைமைத்துவத்தோடு ஒப்பிடவும்.

மிகவும் பொதுவாக நோக்கினால் அரசியலில் தலைமைத்துவம், இராஜதந்திர கோட்பாட்டுடன் ஒப்பிடப்படுகிறது.

செயல்பாடு சார்ந்த குழு தலைமைத்துவ திறமைகள்[தொகு]

களத்தில் நியமிக்கப்பட்டிருக்கும் சிறிய குழுக்களால் முக்கியமான அல்லது எதிர்வினையாற்றும் வேலைகள் செய்யப்படுவதற்கு, திறன்மிக்க செயல்பாட்டு தலைமைத்துவம் தேவைப்படுமிடத்தில், அச்செயல்பாடு சார்ந்த சூழ்நிலைகளை இலக்காக வைக்கும். இது குழு தலைமைத்துவத்தின் சிறப்பு வாய்ந்த அணுகுமுறையாகும். வேறு வகையில் சொல்வதென்றால் சிறிய குழுக்களின் தலைமைத்துவம் பிரச்சினை அல்லது முக்கியமான நிகழ்ச்சிக்கு பதிலளிப்பதற்கென்றே உருவாக்கப்படுகின்றன.

பெரும்பாலான நிகழ்வுகளில் இந்த குழுக்களுக்கு வரம்பிற்குட்ட உதவி அல்லது பின்னுதவியோடு தொலைதூர மற்றும் மாறக்கூடிய சூழ்நிலைகளில் செயல்படுவதற்கான வேலைகள் வழங்கப்படுகின்றன (செயல்பாட்டுச் சூழல்). இந்தச் சூழ்நிலைகளில் இருக்கும் ஊழியர்களின் தலைமைத்துவம் முன்வரிசை நிர்வாகத்திற்கான பல அளவுகளிலான திறமைகளை கோருகின்றன. இந்தத் தலைவர்கள் தொலைவிலிருந்து திறம்பட செயல்பட வேண்டும் என்பதுடன், தனிநபர், குழு மற்றும் மாறக்கூடிய சூழ்நிலைக்குள்ளான வேலை ஆகிய இரண்டின் தேவைகளோடும் பேரம் செய்பவராகவும் இருக்க வேண்டும். இதுதான் செயல்பாடு சார்ந்த தலைமைத்துவம் என்று குறிப்பிடப்படுகிறது. சில உதாரணச் செயல்பாடு சார்ந்த தலைமைத்துவம் பின்வரும் முறைகளில் நிரூபிக்கப்பட்டுள்ளன: நாட்டுப்புற தீயை அணைத்தல், காணாமல்போனவரைக் கண்டுபிடித்தல், வெளிப்புற கண்டுபிடிப்பை நோக்கி குழுவினரை அழைத்துச்செல்லுதல் அல்லது அபாயத்திற்கு வாய்ப்பிருக்கும் சூழலில் இருந்து ஒருவரைக் காப்பாற்றுதல்.

அதிகாரத்தை வலியுறுத்தும் பதவிகள்[தொகு]

வளர்ச்சியின் சில குறிப்பிட்ட நிலைகளில், சமூக தரநிலை படிவரிசைகள் சமூகத்தில் தலைவர்களின் பல்வேறு தரவரிசை நிலைகளுக்கு காரணமாக அமைகிறது. ஆகவே, ஒரு வீரன் பொதுவாக ஒரு பிரபுவைக் காட்டிலும் குறைவான ஆட்களை வழிநடத்துகிறார்; ஒரு பிரபுக்குலத் தலைவரைக் காட்டிலும் ஒரு பிரபு குறைந்த அளவிற்கான நிலத்தையே கட்டுப்படுத்துகிறார். இந்த படிநிலையின் வரிசையாக்கத்த்தையும், பல்வேறு அமைப்புகளுக்கு உள்ள தொடர்புக்கான முற்பட்ட வரிசையையும் காண அதிகாரப்படிநிலையைப் பார்க்கவும்.

18 மற்றும் 20 ஆம் நூற்றாண்டுகளின் நடவடிக்கைகளில் தங்கள் சமூகங்களின் மீது அதிகாரம் செலுத்துபவராக இருப்பதற்குச் சில அரசியல் நடவடிக்கையாளர்கள் பாரம்பரியமற்ற பாதைகளைத் தேர்ந்தெடுத்திருக்கின்றனர். அவர்கள் அல்லது அவர்களுடைய அமைப்புக்கள் தனிப்பட்ட தலைமைத்துவ வலிமையின் மீதான வலுவான நம்பிக்கையை வெளிப்படுத்தின, ஆனால் தற்போது இருந்துவரும் பதவிகளும் முத்திரைகளும் ("அரசர்", "பேரரசர்", "அதிபர்" இன்னபிற) உரிய முறையிலானதாக இல்லாததோடு, சில சூழ்நிலைகளில் பற்றாக்குறையான அல்லது முற்போக்கான துல்லியமற்று இருக்கின்றன. அதிகாரப்பூர்வ அல்லது அதிகாரப்பூர்வமற்ற பதவிகள் அல்லது சித்தரிப்புகளை அவை அல்லது அவர்களுடைய வேலையாட்கள் நியமித்திருப்பது அதிகாரமைய வகை தலைமைத்துவத்திற்கான பொது கௌரவத்தை வெளிப்படுத்துவதாகவும் ஊக்குவி்ப்பதாகவும் இருக்கிறது. இந்தப் பதவியின் பகுதியாகப் பயன்படுத்தப்படும் நிச்சய ஒப்பந்தம் (நிச்சய ஒப்பந்தங்களைப் பயன்படுத்தும் மொழிகளில்) தனி "உண்மையான" தலைவர் இருப்பதை வலியுறுத்துகிறது.

தலைமைத்துவத்தின் மீதான விமர்சனரீதியிலான சிந்தனை[தொகு]

தலைமைத்துவ கருத்தாக்கத்திற்கான விமர்சனரீதியிலான சிந்தனையை நோம் சாம்ஸ்கியும்[40] மற்ற சிலரும்[41] கொண்டுவந்திருக்கின்றனர் என்பதோடு சிந்திப்பதற்கான பொறுப்பை மக்கள் தள்ளுபடி செய்கின்ற மற்றும் தங்களுக்கான செயல்பாடுகளை மேற்கொள்கின்ற நிகழ்முறைகளையும் பகுப்பாய்வு செய்திருக்கின்றனர். தலைமைத்துவம் குறி்த்த பழமைவாத கண்ணோட்டம் "என்ன செய்ய வேண்டும் என்று சொல்ல விரும்புகின்ற" மக்களை திருப்திபடுத்துவதாக இருக்கின்ற நிலையில் தலைவரானவர் சம்பந்தப்பட்ட விஷயத்தில் நிபுணத்துவம் பெற்றிருப்பவராக இல்லாதபோது அவர்கள் ஏன் உடன்படவும் தங்களைவிட அறிவுபடைத்தவராகவும் இருப்பதற்கு உடன்படுகிறார்கள் என்று ஒருவர் கேள்வி எழுப்ப வேண்டும் (எஸ்எம்இ).

அடிப்படையிலேயே எதிர்-ஜனநாயக இயல்பிலான தலைமைத்துவக் கொள்கைகள் சுயநிர்வாகம், ஊழியத்துவம் மற்றும் பொதுவான உரிமைப் பண்பு போன்ற கருத்தாக்கங்களின் அறிமுகத்தால் சவால்விடுக்கப்பட்டுள்ளது, இவை தனிநபர்களின் சிறப்பு வர்க்கத்தின் அடிப்படையில் தலைமைத்துவத்தை வேறுபடுத்துவதைக் காட்டிலும் ஒருவருக்கு பொதுவாகத் தேவைப்படும் திறமைகள் மற்றும் நடத்தைகளின் மீது கவனம் செலுத்துவதன் மூலம் வேலையிடத்திலும் மற்ற இடங்களிலும் தனிநபர் பொறுப்பு மற்றும்/அல்லது குழு அதிகாரத்தை வலியுறுத்துகிறது.

இதேபோல் பல்வேறு வரலாற்றுப்பூர்வமான அழிவுகள் தலைமைத்துவ கொள்கையின் மீது தவறான நம்பிக்கைகளைத் திணித்துள்ளது.

மேலும் பார்க்க[தொகு]

தலைமைத்துவம் மற்றும் பிற கோட்பாடுகளின் வகைகள்
  • முகமைத்துவ தலைமைத்துவம்
  • பயிற்சியளித்தல்
  • சமூக தலைமைத்துவம்
  • மாக்ஸ் வெபரின் வசீகரிப்பு அதிகாரத்துவம்
  • அன்டோனியோ கிராம்ஷியின் கலாச்சார தலைமையேற்புக் கோட்பாடு
  • அறம்சார் தலைமைத்துவம்
  • இஸ்லாமிய தலைமைத்துவம்
  • இலட்சிய தலைமைத்துவம்
  • தலைவர்-உறுப்பினர் மாற்றுக் கோட்பாடு (எல்எம்எக்ஸ்)
  • தலைமைத்துவ குணவியல்பு உருமாதிரி
  • தலைமைத்துவ வளர்ச்சி
  • சேவக தலைமைத்துவம்
  • நச்சியல்புள்ள தலைமைத்துவம்
  • இளம் தலைமைத்துவம்
  • உடனுழைப்பு தலைமைத்துவம்
  • மேம்பட்ட தலைமைத்துவ கோட்பாடு
தலைமைத்துவத்தின் பின்னணிகள்
  • ஆல்ஃபா (உயிரியல்)
  • பெரிய ஆள் (மானுடவியல்)
  • தலைவர்
  • நாயகன்
  • அமைச்சர்
  • மதகுரு
  • ஒற்றர்குழு தலைவர்
  • பிரதம தலைவர்
  • கும்பல் உளவியல்
  • நைகோமெச்சியன் அறவியல்
  • தொழில்முறை மேம்பாடு
  • மூன்று ஆன்மீக பண்புகள்
  • தலைமைத்துவ பள்ளி
  • தலைமைத்துவ ஆய்வுகள்
  • மாநாட்டுப் பாத்திரங்கள்

பார்வைக் குறிப்புகள்[தொகு]

குறிப்புகள்
  1. செமர்ஸ், எம். எம். (2002). காக்னிடிவ், சோஷியல், அண்ட் எமோஷனல் இண்டலிஜென்ஸ் ஆஃப் டிரான்ஸ்ஃபர்மேஷனல் லீடர்ஷிப்: எஃபிகஸி அண்ட் எஃபெக்டிவ்னெஸ். ஆர்.இ.ரிகோ, எஸ். இ.மர்பி, எஃப்.ஜே.பைரோசோலோ (இடிஎஸ்), மல்டிபிள் இண்டலிஜென்ஸ் அண்ட் லீடர்ஷிப்பில்.}
  2. கோஸஸ்.ஜே., அண்ட் போஸ்னர்,பி.(2007). தி லீடர்ஷிப் சேலன்ஞ். சிஏ: ஜோஸி பாஸ்.
  3. ஆக்போனியா, கே.எஸ். (2007). பொலிட்டிகல் பார்ட்டி சிஸ்டம் அண்ட் எஃபெக்டிவ் லீடர்ஷிப் இன் நைஜீரியா: எ கண்டிஜென்ஸி அப்ரோச். டிஸர்ட்டேஷன். வால்டன் யுனிவர்சிட்டி, 2007, ப27 3252463.
  4. 4.0 4.1 லாக் இட் அல்.1991
  5. (ரிச்சர்ட்ஸ் & எங்கெல், 1986, ப.206)
  6. கார்லைலுக்கு, பார்க்க கார்லைல் (1841); மிகவும் பொதுவாக, ஹெய்ஃபிட்ஸ் (1994), ப. 16
  7. ஸ்பிலெனி (2004)
  8. 8.0 8.1 லெவின் எட் அல்.(1939)
  9. மைனர் (2005) ப. 39-40
  10. பிளேக் எட் அல்.(1964)
  11. ஸ்பென்ஸர் (1884), அபுட் ஹெய்ஃபிட்ஸ் (1994), ப. 16
  12. ஹெம்பில் (1949)
  13. வோர்மர் எட் அல். (2007), ப: 198
  14. ஃபிட்லர் (1967)
  15. வுரும், எட்டன் (1973)
  16. வுரும் ஜகோ (1988)
  17. ஸ்டெர்ன்பெர்க், வுரும் (2002)
  18. லார்ஷ் (1974)
  19. ஹவுஸ் (1971)
  20. ஹவுஸ் (1996)
  21. ஹெர்ஸே எட் அல்.(2008)
  22. தி ஸ்ட்ரக்ஸர் அண்ட் டைனமிக்ஸ் ஆஃப் ஆர்கனைசேஷன்ஸ் அண்ட் குரூப்ஸ் , எரிக் பெர்ன், ISBN 0-345-28473-9
  23. 23.0 23.1 Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row Publishers Inc.. 
  24. ஜார்ஜ்.ஜே.எம். 2000. எமோஷன்ஸ் அண்ட் லீடர்ஷிப்: தி ரோல் ஆஃப் எமோஷனல் இண்டலிஜென்ஸ், ஹ்யூமன் ரிலேஷன்ஸ் 53 (2000), ப. 1027–1055‏
  25. 25.0 25.1 25.2 25.3 Sy, T.; Cote, S.; Saavedra, R. (2005). "The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes". Journal of Applied Psychology 90 (2): 295–305. http://www.rotman.utoronto.ca/~scote/SyetalJAP.pdf. 
  26. போனோ ஜே.இ. அண்ட் இலிஸ் ஆர் 2006 கரிஸ்மா, பாஸிட்டிவ் எமோஷன் அண்ட் மூட் கன்டேஜன். தி லீடர்ஷிப் குவார்ட்டர்லி 17(4): ப. 317-334
  27. 27.0 27.1 ஜார்ஜ் ஜே.எம். 2006. லீடர் பாஸிட்டிவ் மூட் அண்ட் குரூப் பெர்ஃபார்மென்ஸ்: தி கேஸ் ஆஃப் கஸ்டமர் சர்வீஸ். ஜர்னல் ஆஃப் அப்ளைட் சோஷியல் சைக்காலஜி :25(9) pp. 778 - 794‏
  28. டாஸ்பரோ எம்.டி. 2006.காக்னிட்டிவ் அஸிம்மட்ரி இன் எம்ப்ளாயி எமோஷனல் ரியாக்ஸன் டு லீடர்ஷிப் பிஹேவியர். தி லீடர்ஷிப் குவார்ட்டர்லி 17(2):ப. 163-178
  29. Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology 10: 271–301. 
  30. Cecil A Gibb (1970). Leadership (Handbook of Social Psychology). Reading, Mass.: Addison-Wesley. பக். 884–89. ISBN 0140805176 9780140805178. OCLC 174777513. 
  31. 31.0 31.1 31.2 Henry P. Knowles; Borje O. Saxberg (1971). Personality and Leadership Behavior. Reading, Mass.: Addison-Wesley. பக். 884–89. ISBN 0140805176 9780140805178. OCLC 118832. 
  32. ஹோயல், ஜான் ஆர். லீடர்ஷிப் அண்ட் ஃபூச்சரிங்: மேக்கிங் விஷன்ஸ் ஹேப்பன். தௌஸண்ட் ஓக்ஸ், சிஏ: கார்வின் பிரஸ், இன்க்., 1995.
  33. தி டாப் 10 லீடர்ஷிப் குவாலிட்டிஸ் - ஹெச்ஆர் வேர்ல்ட்
  34. Ingrid Bens (2006). Facilitating to Lead. Jossey-Bass. 
  35. Dr. Bart Barthelemy (1997). The Sky Is Not The Limit - Breakthrough Leadership. St. Lucie Press. 
  36. நேஷனல் ஸ்கூல் போர்ட்ஸ் அசோஸியேஷன்
  37. ரிச்சர்ட் ராங்கம் அண்ட் டேல் பீட்டர்ஸன் (1996). டெமோனிக் மேல்ஸ். ஏப்ஸ் அண்ட் தி ஆர்ஜின்ஸ் ஆஃப் ஹ்யூமன் வயலன்ஸ். மரைனர் புக்ஸ்
  38. KSEEB. Sanskrit Text Book -9th Grade. Governament of Karnataka, India. 
  39. தி 100 கிரேட்டஸ்ட் லீடர்ஷிப் பிரின்ஸிபிள்ஸ் ஆஃப் ஆல் டைம், லெஸ்லி போக்வெல் ஆட்ரியன் அவிலாவுடன் தொகுத்தது, வார்னர் புக்ஸ்
  40. புராஃபிட் ஓவர் பீப்பிள்: நியோலிபரலிஸம் அண்ட குளோபல் ஆர்டர் , என். சாம்ஸ்கி, 1999 Ch. கான்ஸன்ட் வித்தௌட் கான்ஸன்ட் , ப. 53
  41. தி ரிலேஷன்ஷிப் பெட்வீன் சர்வண்ட் லீடர்ஷிப், ஃபாலோயக் டிரஸ்ட், டீம் கமிட்மெண்ட் அண்ட் யூனிட் எஃபெக்டிவ்னஸ் , ஸெனி டான்ஹௌசர், டாக்டரல் தீஸிஸ், ஸ்டெலன்போஷ் யுனிவர்சிட்டி 2007
புத்தகங்கள்
  • Blake, R.; Mouton, J. (1964). The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co.. 
  • Carlyle, Thomas (1841). On Heroes, Hero-Worship, and the Heroic History. Boston, MA: Houghton Mifflin. 
  • Fiedler, Fred E. (1967). A theory of leadership effectiveness. McGraw-Hill: Harper and Row Publishers Inc.. 
  • Heifetz, Ronald (1994). Leadership without Easy Answers. Cambridge, MA: Harvard University Press. ISBN 0-674-51858-6. 
  • Hemphill, John K. (1949). Situational Factors in Leadership. Columbus: Ohio State University Bureau of Educational Research. 
  • Hersey, Paul; Blanchard, Ken; Johnson, D. (2008). Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources (9th ed.). Upper Saddle River, NJ: Pearson Education. 
  • Miner, J. B. (2005). Organizational Behavior: Behavior 1: Essential Theories of Motivation and Leadership. Armonk: M.E. Sharpe. 
  • Spencer, Herbert (1841). The Study of Sociology. New York: D. A. Appleton. 
  • Vroom, Victor H.; Yetton, Phillip W. (1973). Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press. 
  • Vroom, Victor H.; Jago, Arthur G. (1988). The New Leadership: Managing Participation in Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. 
  • Van Wormer, Katherine S.; Besthorn, Fred H.; Keefe, Thomas (2007). Human Behavior and the Social Environment: Macro Level: Groups, Communities, and Organizations. US: Oxford University Press. ISBN 0195187547. 
பத்திரிக்கை கட்டுரைகள்
  • House, Robert J. (1971). "A path-goal theory of leader effectiveness". Administrative Science Quarterly 16: 321–339. doi:10.2307/2391905. 
  • House, Robert J. (1996). "Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory". Leadership Quarterly 7 (3): 323–352. doi:10.1016/S1048-9843(96)90024-7. 
  • Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralph (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology: 271–301. 
  • "Leadership: Do traits matter?". Academy of Management Executive 5 (2). 1991. 
  • Lorsch, Jay W. (Spring 1974). "Review of Leadership and Decision Making". Sloan Management Review. 
  • Spillane, James P.; et al. (2004). "Towards a theory of leadership practice". Journal of Curriculum Studies 36 (1): 3–34. 
  • Vroom, Victor; Sternberg, Robert J. (2002). "Theoretical Letters: The person versus the situation in leadership". The Leadership Quarterly 13: 301–323. 

வெளிப்புற இணைப்புகள்[தொகு]

"http://ta.wikipedia.org/w/index.php?title=தலைமைத்துவம்&oldid=1634709" இருந்து மீள்விக்கப்பட்டது