நிறுவன மேம்பாடு

கட்டற்ற கலைக்களஞ்சியமான விக்கிப்பீடியாவில் இருந்து.
தாவிச் செல்லவும்: வழிசெலுத்தல், தேடல்

நிறுவன மேம்பாடு (Organization development) (OD) என்பது ஒரு நிறுவனத்தின் செயல்திறன் மற்றும் நிலைத்தன்மையை அதிகரிக்க திட்டமிடப்பட்ட நிறுவன வாரியான முயற்சியாகும். நி.மே (நிறுவன மேம்பாடு) என்பதை மாற்றுவதற்கான பதிலாக வாரன் பென்னிஸ் குறிப்பிடுகின்றார், ஒரு சிக்கலான கல்வி உத்தியானது உண்மைகள், மனப்பாங்குகள், மதிப்புகள் மற்றும் நிறுவன கட்டமைப்பு ஆகியவற்றை மாற்றும் நோக்குடையது. எனவே அவை புதிய தொழில்நுட்பங்கள் சந்தைப்படுத்தல் மற்றும் சவால்கள் ஆகியவற்றை ஏற்றுக்கொள்வது சிறந்தாக இருக்கும், மேலும் அதனூடான மாற்ற வீதம் குழப்பமுற்றதாக இருக்கின்றது. நி.மே என்பது "நிறுவனத்திற்கு நன்மை செய்வதற்காக செய்யப்படுவது" அல்ல மாறாக "நிறுவனத்தின் பயிற்சி செயல்பாடு" போன்றதும் அல்ல; இது ஒரு குறிப்பிட்ட வகையான இறுதி விளைவைக் கொண்டுவர வடிவமைக்கப்பட்ட குறிப்பிட்ட வகையான மாற்ற செயலாக்கம். நடத்தையியல் அறிவியல் அறிவை[1] பயன்படுத்தி நிறுவனத்தின் "செயலாக்கங்கள்", நிறுவன பிரதிபலிப்பு, அமைப்பு மேம்பாடு, திட்டமிடல் மற்றும் சுய பகுப்பாய்வுகள் ஆகியவற்றில் குறுக்கீடுகளை நி.மே ஈடுபடுத்த முடியும்.

கர்ட் லேவின் (1898–1947) அவர்கள் நி.மே வின் நிறுவனத் தந்தையாக பரவலாக அங்கீகரிக்கப்படுகின்றார், இருப்பினும் கொள்கையானது 1950களின் மத்தியில் நடைமுறைக்கு வருவதற்கு முன்னதாகவே அவர் இறந்துவிட்டார். லேவினிடமிருந்து வந்த குழு இயக்கம் பற்றிய சிந்தனைகள் மற்றும் செயல் ஆராய்ச்சி ஆகியவை அடிப்படை நி.மே செயலாக்கத்தை ஆதரிக்கின்றன, அதே போன்று அதன் ஆலோசகர்/வாடிக்கையாளர் பண்புநலன்களின் ஒத்துழைப்பை வழங்குகின்றன. நிறுவனரீதியில் "குழு இயக்கத்திற்கான ஆராய்ச்சி மையத்தை" (Research Center for Group Dynamics) MIT என்ற இடத்தில் லேவின் நிறுவினார். இந்த மையம் அவரது இறப்புக்குப் பின்னர் மெக்சிகனுக்கு மாற்றப்பட்டது. RCGD மைய சகபணியாளர்களாக இருந்தவர்கள் இணைந்து தேசிய பயிற்சி ஆய்வகம் (National Training Laboratories) (NTL) என்பதனை நிறுவினர். இதிலிருந்து டி-குழு மற்றும் குழு அடிப்படை நி.மே தொடங்கப்பட்டன. ஐக்கிய ராச்சியத்தில் (UK) மனித உறவுகளுக்கான டவிஸ்டக் நிறுவனம் (Tavistock Institute of Human Relations) அமைப்புகள் கொள்கைகளை உருவாக்குவதில் முக்கியமானதாக இருந்தது. TIHR இணைப்பு ஹூமன் ரிலேஷன்ஸ் பத்திரிக்கையானது இந்தத் துறையில் தொடக்ககாலப் பத்திரிக்கையாகும். த ஜேர்னல் ஆஃப் அப்ளைடு பிஹேவியரல் சயின்சஸ் என்பது இந்தத் துறையில் இப்போது முன்னணிப் பத்திரிக்கையாக உள்ளது.

"நிறுவன மேம்பாடு" என்ற சொல்லானது, குறிப்பாக ஒரு நிறுவனத்தின் உள்ளே ஒரு துறையின் பெயராகப் பயன்படுத்தப்படும்போது பெரும்பாலும் நிறுவன பயன்திறன் என்பதுடன் மாற்றி பயன்படுத்தக்கதாகவும் பயன்படுகின்றது. நிறுவன மேம்பாடானது நேர்மறை வயதுவந்தோர் மேம்பாடு உள்ளிட்ட பல புதிய அணுகுமுறைகளுக்கு பதிலளிக்கக்கூடிய வளரும் புலமாக உள்ளது .

மேலோட்டப் பார்வை[தொகு]

நிறுவனத்தின் கொள்கையான நி.மே வின் அடிப்படையில், இரண்டு அல்லது அதற்கும் மேலான நபர்கள் ஒன்றாக இணைந்து ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட இலக்கு(களை) நோக்கி பணிபுரிவதாக விவரிக்கப்படுகின்றது. இந்த சூழலில் மேம்பாடு என்பது ஒரு நிறுவனம் அதன் இலக்குகளை அடைகின்ற நேரத்தில் மேலும் அதிகமாகக்கூடிய திறனாகலாம் என்ற கருத்தமைவாக உள்ளது.

நி.மே. என்பது குறிப்பாக மிகுந்த செயல்திறன் மற்றும் நிர்வாக கலாச்சாரத்தின் இணைந்த மேலாண்மை ஆகியவற்றின் வாயிலாக பெரும்பாலும் முகவர் மாற்றத்தின் ஆதரவு அல்லது வினையூக்கி மற்றும் கருத்தியல் பயன்பாடு மற்றும் பயன்பாட்டு நடத்தையியல் அறிவியலின் தொழில்நுட்பம் ஆகியவற்றுடன் நிறுவனத்தின் சிக்கல் தீர்த்தல் மற்றும் புதுப்பிக்கத்தக்க செயலாக்கங்கள் ஆகியவற்றை மேம்படுத்தும் நீண்ட வரம்பிலான முயற்சி ஆகும். இருப்பினும் நடத்தையியல் அறிவியலானது ஆராய்ச்சிக்கான அடிப்படை ஆதாரம் மற்றும் நிறுவன மேம்பாட்டின் நடைமுறை ஆகியவற்றை வழங்குகின்றது, ஆராய்ச்சிக்கான புதிய மற்றும் தொடக்க புலங்கள் தங்கள் இருப்பை தெரிவித்தன. அமைப்பு சிந்தனை, முன்னோடி ஆய்வுகள், நிறுவனத் தலைமை மற்றும் நிறுவன கற்றல் (ஒரு சில பெயர்களுக்கு) ஆகியவற்றில் வல்லுநர்களின் தொலைநோக்கானது வெறும் நடத்தையியல் அறிவியலில் மட்டும் ஈடுபடவில்லை, ஆனால் நிறைய பல்-ஒழுங்கு முறை மற்றும் அக-ஒழுங்கு முறை அணுகுமுறை ஆகியவை நி.மே வினையூக்கிகளாக வெளிப்பட்டு இருக்கின்றன. நிறுவனத்தை இந்த கவனிக்கத்தக்க வல்லுநர் கண்ணோட்டங்களானவை முழு நிறுவனத்தின் செயலாக்கம் மற்றும் வெளியீடுகள் ஆகியவற்றில் தாக்கத்தைக் கொண்டிருக்கின்ற பல அமைப்புகளின் முழுமை இடைவிளைவாகக் காண்கின்றன. மிகவும் முக்கியமாக, முகவர் அல்லது வினையூக்கி மாற்றமானது தலைமை வகிப்பதில் ஈடுபட்டுள்ள தலைவரின் கருத்தமைவின் பொருளாக உள்ளது. நிலைமாற்ற அல்லது பயன்திறன் செயலாக்கம் மேலாண்மைக்கு எதிரானதாக உள்ளது, அதிகமான அதிகரிப்பு அல்லது செயல்திறனானது மாற்ற செயல்முறையியல் அடிப்படையாக உள்ளது.

"நிறுவன செயல்திறனை மேம்படுத்த மற்றும் நிறுவனத்தின் திறனை மேம்படுத்துவதற்காக நிறுவனங்களின் சூழலில் பயன்பாட்டு நடத்தையியல் அறிவியல் மற்றும் அல்லது பிற நிறுவன மாற்றக் கண்ணோட்டங்களைப் பயன்படுத்தும் தேவைக்காக முற்படும் நிதி வழங்கும் நிறுவன த்திற்கும் மாற்ற முகவருக்கும் இடையே உள்ள ஒப்பந்த உறவே " நிறுவன மேம்பாடாகும்.[சான்று தேவை]

நிறுவன மேம்பாடானது ஒரு நிறுவனத்தில் பயனுள்ள மாற்றங்களை செயல்படுத்துவதற்கான தொடந்துசெயல்படும் திட்டமிட்ட செயலாக்கமாக உள்ளது. நிறுவன மேம்பாடானது நிறுவன மாற்றத்தை புரிந்துகொள்ளுதல் மற்றும் நிர்வகித்தல் ஆகியவற்றில் மையப்படுத்தப்பட்ட பயன்பாட்டு நடத்தையியல் அறிவியல் புலமாகவும் மற்றும் அறிவியல் ஆய்வு மற்றும் தகவல் அறிதல் ஆகியவற்றின் புலமாகவும் அறியப்படுகின்றது. இது இயல்பில் பலதுறையாகவும், சமூகவியலில், உளவியலில் மற்றும் ஊக்கம், கற்றல் மற்றும் ஆளுமை ஆகியவற்றின் கொள்கைகளில் சமநிலையாகவும் உள்ளது.

ஒப்பந்த உறவு[தொகு]

இருப்பினும் தீர்க்கப்படும் சிக்கல் அல்லது சிக்கல்களின் சரியான இயல்பின் தொடக்கத்தில் அல்லது மாற்று முகவரின் உதவி எவ்வளவு காலம் தேவைப்படும் என்பதில் நிதியுதவி அளிக்கும் நிறுவனமோ அல்லது மாற்று முகவரோ உறுதியாக இருக்க முடியாது, இந்த விவகாரங்களை அடைவதில் பல தற்காலிக ஒப்பந்தகளுக்கு இது அவசியம். நிதியுதவி அளிக்கும் நிறுவனமானது பொதுவாக மாற்று முகவரின் பூர்வாங்கமான திட்டம் என்ன, திட்டத்திற்கான தனிப்பட்ட கடமை மற்றும் பொறுப்பு ஆகியவற்றில் தொடர்புள்ள அதன் சொந்தக் கடமைகள் என்ன மற்றும் மாற்று முகவரின் கட்டணம் என்னவாக இருக்கும் என்பனவற்றை அறியவேண்டும். மாற்று முகவர் கண்டிப்பாக தன்னை நிறுவனமாக குறிப்பாக உயர்மட்ட அதிகாரிகளிடம் உறுதிப்படுத்த வேண்டும். திட்டத்தின் வெற்றிக்குத் தேவையான சுய பகுப்பாய்வு மற்றும் தனிநபர் ஈடுபாடு ஆகியவற்றின் வலிமையான ஆதரவானது மாற்றதிற்கான கடமையாக உள்ளது. உறுதியின்மைகளின் அங்கீகரித்தல் இரு புறத்திலும் முன்னால் அமைந்துள்ளன, முடிவு ஒப்பந்தமானது வழக்கமாகச் சேர்க்கப்பட்டுள்ளதில் எந்த நேரத்திலும் ஏதேனும் ஒரு புறத்தில் விலகிக்கொள்ள அனுமதிக்கின்றது.[2]

மாற்று முகவர்[தொகு]

இங்கு பயன்படுத்தும் உணர்வில் ஒரு மாற்று முகவரனவர் கணக்குப்பதிவியல், தயாரிப்பு, அல்லது நிது போன்ற செயல்பாட்டுப் புலங்களில் திறன்வாய்ந்த ஒரு தொழில்நுட்ப வல்லுநர் அல்ல. அவர் தங்களின் சொந்த சிக்கல்களைத் தீர்ப்பதில் ஈடுபடும் நிறுவனத்தில் எவ்வாறு நபர்களைப் பெறுவது என்பதை அறிந்த ஒரு நடத்தையியல் விஞ்ஞானி ஆவார். பல குறுக்கீடு உத்திகளின் (பின்னர் விவரிக்கப்படும்) ஆதரவில் மனித நடத்தையின் விரிவான அறிவைப் பெற்றிருப்பது அவரது வலிமையாகும். இந்த மாற்று முகவர் நிறுவனத்திற்கு வெளியிலோ அல்லது உள்ளேயோ இருக்கலாம். அக மாற்று முகவர் என்பவர் வழக்கமாக நடத்தையியல் அறிவியலிலும் மற்றும் நி.மே. வின் குறுகீட்டு தொழில்நுட்பத்திலும் திறமைவாய்ந்த பணியாளராக இருக்கலாம். பல நிகழ்வுகளில் வேலை சம்பந்தப்பட்ட துறையில் உள்ள நபர்கள் நி.மே பயிற்சியளிக்கப்பட்டு, அவர்கள் வெற்றிகரமான மாற்ற தங்களது நிறுவங்களுக்கு வெற்றிகரமான மாற்ற பணிகளில் ஈடுபடுவதற்குத் திரும்புகின்றனர் என்று பெக்ஹார்டு அறிக்கை வெளியிட்டுள்ளார்.[3] நிறுவனங்களிம் மாற்ற இயந்திரநுட்பங்களின் இயல்பு மதிப்பீட்டில், இது சிறந்த ஏற்பாட்டு அணுகுமுறையாகப் பார்க்கப்படுகின்றது. தகுதிவாய்ந்த மாற்று முகவர்களை பல பல்கலைக்கழக பேராசிரியர்களில் கண்டறியலாம், அல்லது அவர்கள் பயன்பாட்டு நடத்தையியல் அறிவியலுக்கான தேசிய பயிற்சியளித்தல் ஆய்வு நிறுவனம் (வாஷிங்டன், D.C.), யுனிவர்சிட்டி அசோசியேட்ஸ் (சான் டைகோ, கலிபோர்னியா), பயன்பாட்டு நடத்தையியல் அறிவியல் துறையில் ஹூமன் சிஸ்டம்ஸ் இன்வென்சன் பட்டம் வழங்கல் திட்டம் (Human Systems Intervention graduate program in the Department of Applied Human Sciences) (கன்கோர்டியா யுனிவர்சிட்டி, மாண்ட்ரீயல், கனடா), நேவிட்டஸ் (பிரைவேட்) லிட் (பாகிஸ்தான்) மற்றும் இவற்றை ஒத்த நிறுவனங்கள் போன்ற அமைப்புகளுடன் தொடர்புடைய தனியார் ஆலோசகர்களாக இருக்கலாம்.

மாற்று முகவரானவர் நி.மே கொள்கை மற்றும் உத்தியில் பயின்றிருக்கின்ற நிறுவனத்தின் பணியாளர் அல்லது வேலை அளிப்பு சம்பந்தமான உறுப்பினராக இருக்கலாம். இது போன்ற நிகழ்வில், "ஒப்பந்த உறவானது" நிறுவனத்திற்குள்ளான ஒப்பந்தமாக இருக்கின்றது, அது கட்டணம் தவிர அனைத்து நிபந்தனைகளுக்கும் கட்டுப்படுவதுடன் வெளிப்படையானதாகவும் இருக்கும் சாத்தியமளிக்கின்றது.

நிதியளிக்கும் நிறுவனம்[தொகு]

ஒரு நிறுவனத்திலிருந்து OD திட்டங்களுக்கான துவக்கம் வருவது சிக்கலானதாக உள்ளது. உயர்மட்ட நிர்வாகம் அல்லது மேல்மட்ட நிர்வாகம் மூலமாக அங்கீகரிக்கப்பட்ட ஒருவர் அந்த சிக்கல் இருப்பதைக் கவனித்து, அதைத் தீர்ப்பதில் உதவியை நாட முடிவுசெய்கின்றார். இங்கு உளவியல் மருத்துவ நடைமுறையுடன் காணப்படும் ஒரு நேரடி ஒப்புமை: வாடிக்கையாளர் அல்லது நோயாளி கண்டிப்பாக தனது சிக்கல்களுக்குத் தீர்வு கண்டறிவதில் உதவியை மிகவும் எதிர்பார்க்க வேண்டும். இது உதவியை ஏற்றுக்கொள்வது வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் பங்கில் மனப்பூர்வமான விருப்பத்தையும், நிறுவனத்தின் நிர்வாகம் அதைக் கருதுவதை உறுதிப்படுத்துவதையும் குறிக்கின்றது.[2]

பயன்பாட்டு நடத்தையியல் அறிவியல்[தொகு]

நி.மே வின் தனிச்சிறப்பான பண்புகளில் ஒன்றானது, நி.மே வை "உதவுகின்ற உறவு" அடிப்படையிலான பெரும்பாலான பிற மேம்பாட்டுத் திட்டங்களிலிருந்து வேறுபடுத்துகின்றது. மாற்று முகவர் நிறுவனத்தின் இயலாமைகளுக்கான மருத்துவரல்ல; "நோயாளி" பரிசோதனை செய்யவதில்லை, மேலும் அறுதியிட்டு, மருந்துக்குறிப்பு எழுதுவதில்லை என்று சிலர் நம்புகின்றனர். அவர் நிறுவனத்தின் பணியாளர்கள் பின்னர் வேலைச் சூழலிற்கு பரிமாற்றிக்கொள்கின்ற புதிய சரக்குகளின் பட்டியல் அறிவை, அவர்களுக்கு கற்பிக்க முயற்சிக்கவில்லை. நடத்தையியல் அறிவியல் (தொழிற்துறை/நிறுவன உளவியல், தொழிற்துறை சமூகவியல், தகவல்தொடர்பு, கலாச்சார மனிதவியல், நிர்வாக கொள்கை, நிறுவனரீதியான நடத்தை, பொருளாதாரம் மற்றும் அரசியல் அறிவியல் உள்ளிட்டவை) போன்றவற்றிலிருந்து பெறப்பட்ட கொள்கை மற்றும் உத்திகள் ஆகியவற்றைப் பயன்படுத்தி, மாற்றும் முகவரின் முதன்மை செயல்பாடானது நிறுவனம் அதன் சொந்த சிக்கல்களை வரையறுத்து தீர்வுகாண உதவுகின்றது. இந்த அடிப்படை வழிமுறையானது செயல் ஆராய்ச்சி என்று அறியப்படுகின்றது. இந்த அணுகுமுறையானது பின்னர் விரிவாக விவரிக்கப்படுகின்றது, இது முதன்மை அறுதியிடல், தரவு சேகரிப்பு, வாடிக்கையாளரிடமிருந்து தரவுக்கான பின்னூட்டம், வாடிக்கையாளர் குழுவினால் செய்யப்பட்ட தரவு ஆய்வு, தரவு அடிப்படையிலான செயல்திட்டம் மற்றும் நடவடிக்கை எடுத்தல் ஆகியவற்றைக் கொண்டுள்ளது.[4]

நிறுவனச் சூழல்[தொகு]

நிறுவனத்தின் தொடர்புடைய சுற்றுச்சூழல் - அல்லது துணையமைப்பு அல்லது அமைப்புகள் — பணிப்பிரிவுகள் அல்லது பணிக்குழுக்கள் — உட்பட மொத்த நிறுவனமாக — மொத்த அமைப்பின் சூழலில் — நி.மே மொத்த அமைப்புடன் தொடர்புகொள்கின்றது. தனிநபர்கள், சிறுகுழுக்கள், கட்டமைப்புகள், விதிகள், மதிப்புகள் மற்றும் தனிப்பட்டவைகளாகக் கருதப்படாத தயாரிப்புகள் ஆகியவை அமைப்புகளின் பகுதிகளுக்கு எடுத்துக்காட்டுகளாகும்; ஒரு அமைப்பின் பகுதியிலிருந்து மாற்றம் பிற பகுதிகளை பாதிப்படைகின்றது முழுவது ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்டுள்ளது, இது ஒன்றையொன்று சார்ந்த கொள்கையாகும். எனவே நி.மே குறுக்கீடுகளானவை மொத்த கலாச்சாரம் மற்றும் நிறுவனத்தின் கலாச்சாரச் செயலாக்கங்களில் கவனம்கொள்கின்றது. கவனமானது குழுக்களிலும் காணப்படுவதால், நிறுவனங்கள் மற்றும் குழுக்களில் தனிநபர்கள் தொடர்பான நடத்தையானது பொதுவாக தனிநபர் ஆளுமையல்லாமல் குழுவின் தாக்கங்களின் தயாரிப்பாக உள்ளது.[2]

மேம்பட்ட நிறுவன செயல்திறன்[தொகு]

நி.மே இன் இலக்கானது நிறுவனத்தின் திறனை அதன் அக மற்றும் புற செயல்பாடு மற்றும் உறவுகளைக் கையாளுவதற்கு மேம்படுத்தப் பயன்படுகின்றது. இது மேம்பட்ட தனி மனித மற்றும் குழு செயலாக்கங்கள், மிகவும் திறன்மிக்க தகவல்தொடர்பு, அனைத்து விதமான நிறுவன சிக்கல்களுடனான மேல் கீழ் அச்சு வடிவத்திற்கு மேம்பட்ட திறன், மிகவும் செயல்திறமிக்க முடிவு செயலாக்கங்கள், மிகவும் நேர்த்தியான தலைமை பாங்கு, அழிவுப் பிணக்குடன் தொடர்புள்ள மேம்பட்ட திறன் மற்றும் நிறுவன பணியாளர்களிடையே உயர்நிலை நம்பிக்கை மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு போன்ற அம்சங்களை உள்ளடக்கும். இவை இயல்பு மனிதனின் நன்னம்பிக்கையுள்ள பார்வையின் அடிப்படையிலான மதிப்பு அமைப்பிலிருந்து வரும் தண்டை நோக்குடையதாகின்றன — ஆதரவான சுற்றுச்சூழலில் உள்ள அந்த மனிதன் மேம்பாடு மற்றும் சாதனை ஆகியவற்றின் உயர்நிலைகளை அடைகின்ற திறனைக் கொண்டுள்ளார். விசாரணை, விளைவுகளுக்கான கடுமையான தேடல், கருதுகோள்களின் சோதனை வழி சோதனை செய்தல் மற்றும் முடிவுகளின் மதிப்புரை — உள்ளிட்ட அறிவியல் வழிமுறையானது நிறுவன மேம்பாடு மற்றும் செயல்திறன் ஆகியவற்றுக்கு அவசியமாகும்.

நிறுவன சுய புதுப்பிப்பு[தொகு]

நி.மே நடைமுறையாளர்களின் இறுதியான இலக்கு கருவிகளின் தொகுப்பு, நடத்தைகள், மனப்பாங்குகள், அதன் சொந்த ஆரோக்கிய நிலையை கண்காணிப்பதுடன் செயல் திட்டம் மற்றும் அதன் சொந்த புதுப்பிப்பு மற்றும் மேம்பாடு ஆகியவை நோக்கி எடுக்க வேண்டிய சரியான படிமுறைகள் ஆகியவற்றுடன் வாடிக்கையாளர் நிறுவனம் வெளியேறுவதன் மூலம் "பணியிலிருந்து தாங்களாகவே பணிபுரிதல்" ஆகும். இது நெறிப்படுத்துதல் மற்றும் உளப்பயிற்சி இயந்திரநுட்பம் போன்று பின்னூட்டத்தின் அமைப்புகள் கொள்கையுடன் ஒத்ததாக இருக்கின்றது.[2]

ஆரம்பகால மேம்பாடு[தொகு]

இன்று அறியப்படும் நிறுவனம மேம்பாட்டை தோற்றுவித்தலில் குர்ட் லுவின் முக்கிய பங்கு வகித்துள்ளார். இரண்டாம் உலகப்போரின் ஆரம்பத்தில், திட்டமிடல், செயல்களை மேற்கொள்ளுதல், மற்றும் அளவீட்டு முடிவுகள் என்று மூன்று திட்டங்களை அடிப்படையாகக் கொண்டு கூட்டு மாற்று செயல்முறையை (தன்னை ஒரு வல்லுநராக ஈடுபடுத்திக் கொண்டும் மேலும் ஒரு வாடிகையாளர் குழு) லுவின் சோதனை முறையில் தொடங்கினார். நி.மே ஒரு முக்கிய பகுதியாக ஒவ்வொரு ஆராய்ச்சிக்கும் இது தான் முன்னோடியாக இருந்தது, இது பற்றி பின்பு விவாதிக்கப்படும். சோதனை முறையில் பயிற்சி அளிப்பது அல்லது டி-குழுக்களில் லூவின் பங்குபெற தொடங்கினார், மேலும் 1947 ஆம் ஆண்டு இவரது இறப்புக்கு பின்பு மிச்சிகன் பல்கலைக்கழகத்தில் மதிப்பீடு-ஆராய்ச்சி முறையில் உருவாக்க இவரது நெருங்கிய நண்பர்கள் உதவினர். சர்வதேச பயிற்சி ஆய்வகத்தில் இந்த இந்த செயல்முறைகள் முக்கியமான பகுதிகளாக நி.மே துறையில் இருந்தன மேலும் அதிகமான பல்கலைக்கழங்கள் மற்றும் நாடு முழுவதும் உள்ள தனியார் அறிவுரை வழங்கும் நிறுவனங்களில் இருந்தது.

வேறு இடங்களில் நடைபெறும் ஆய்வக பயிற்சிகளின் தோல்விகள் நி.மே முறையின் உருவாக்கத்திற்கு ஊக்கமளிக்கும் முக்கிய சக்தியாக இருந்தது. தற்போது நடைப் பெற்றுக் கொண்டிருக்கும் பயிற்சி குழுக்களில் உள்ள உறுப்பினர்களின் "இங்கு மற்றும் தற்போது" அனுபவங்களை மையாகக் கொண்டு ஆய்வக பயிற்சிகள் அளிக்கப்பட்டன. ஒரு குறிப்பிட்ட நிகழ்ச்சி திட்டம் இல்லாமல் இந்த குழுக்களில் சந்தித்துக் கொள்வர். தானே இங்குகின்ற "இங்கு மற்றும் தற்பொது" நிலையிலிருந்து தெளிவற்ற கற்பனை நிலையில் உள்ள குழு உறுப்பினர்கள் ஒருவரை ஒருவர் தெரிந்து கொள்வதற்காக இவர்களின் குறிக்கோளாகும். தலைமை, குழு அமைத்தல், தகுதி நிலை, தொடர்பு மற்றும் தானாக-தகவல் அளிக்கும் முறை போன்ற முறைகள் ஒவ்வொரு குழுவிலும் தொடங்கியது. குழுவில் உள்ள உறுப்பினர்கள் தங்களைப் பற்றி புரிந்து கொள்வதற்கும் மேலும் கவனித்தல், மற்றவர்களைப் புரிந்து கொள்ளுதல், மற்றும் குழு உறுப்பினர்களாக செயல்படுவது போன்றவற்றை அறிவதற்கு உதவி புரிகிறது.[5]

பழக்கமற்ற குழுக்கள், அல்லது வேறுபட்ட நிறுவனங்களில் உள்ள தனியார்களைக் கொண்டு அமைக்கப்பட்ட குழுக்கள், நிலைமைகள் மற்றும் பின்னணிகள் ஆகியவற்றின் மூலம் முந்தைய (எப்போதாவது சிறப்பு காரணங்களுக்காக இன்றும் பயிற்சி செய்யப்படுகிறது)ஆய்வு பயிற்சிகள் நடத்தப்பட்டன.இந்த பழக்கமற்ற ஆய்வுகள் மூலம் பெற்றப்பட்ட அறிவுகள் நடைமுறை நிலைக்கு மாறும் கடினமான நிலையை உருவாக்கியது. இரண்டு வேறுபட்ட கலாச்சாரங்களுக்கு இடையே பரிமாற்றம் தேவைப்படுகிறது, பாதுகாப்பான மற்றும் பாதுகாத்த டி-குழுவின் (அல்லது பயிற்சி குழுக்கள்) சுழ்நிலைகள் மேலும் நிறுவனங்களில் பாரம்பரிய மதிப்புகளிலிருந்து எடுக்கப்படும் கொடுத்தல்-பெறுதல் மதிப்புகள். இந்த முறை கற்றல் குடும்ப குழுக்களில் இவற்றை பயன்படுத்துவதற்கான வழிவகைகளைச் செய்தது- அதாவது நிறுவனங்களுக்கு உள்ளே இருக்கும் குழுக்கள். பயிற்சி நிலையிருந்து மாறும் இந்த நிலை மற்றும் கலாச்சார்த்தைப் புரிந்துகொள்ளும் நிலை தாக்கம் செய்யும் குழு உறுப்பினர்களுக்கு நிறுவன மேம்பாட்டை வெளிப்படுத்துகிற கருத்துக்கள் முக்கிய காரணமாக (நடத்தை அறிவியிலில் மேலும் பல மேம்பாடுகளை உருவாக்க) இருந்தது.[5]

நிகழ்ச்சி வரலாறு தங்கள் நிறுவனங்களில் தொடர்புநிலைகளில் கடினங்கள் இருப்பதாக கேம்ப்ரிஜ் க்ளினிக் கண்டறிந்தது. இந்த சிக்கல்கள் நோயாளி பாதுகாப்பில் இருப்பதாக மருத்துவ இயக்குநர் கவலைக் கொண்டார், உள்ளூர் பல்கலைக்கழகத்திலிருந்து ஒரு நிறுவன வல்லுநரை அழைத்து அவரின் உதவியை நாடினார். இயக்குனர்கள், மருத்துவமனை நிருவாகி அளவில் ஆரம்பத்தில் நடைபெற்ற கூட்டங்களில், வல்லுநர்கள் தலைமை நிலை, தீர்மானங்களில் முரண்பாடு, மற்றும் முடிவு மேற்கொள்ளும் செயல்முறைகளில் சிக்கல்கள் இருப்பதாக அறியப்பட்டது. தகவல்கள் கண்டறியப்பட்டன வேலை செய்வதற்கான முறைகள் தொடங்கப்படும் என்று வல்லுநர்கள் அறிவுறுத்தினர். மருத்துவ அலுவலகர் ஒப்புக் கொண்டனர், மற்றும் தற்காலிக வேலை முறைகள் முடிக்கபட்டன.

மருத்துவ ஊழியர்கள், மருத்துவ இயக்குனர், மற்றும் நிரிவாகிகள் மட்டத்தில் பல உரையாடல்களை வல்லுநர் மேற்கொண்டார். இந்த தகவல்களை ஒன்றாக்கி, "கருத்தாக்கி" குறிப்பிட்ட சிக்கல் பகுதிகள் கண்டறியப்பட்டது.. ஒரு வாரம் கழித்து பணிகள் தொடங்கியதும், தான் திரட்டிய தகவல்களுடன் மருத்துவ ஊழியர்களை வல்லுநர்கள் மீண்டும் தொடர்ந்தனர்.

ஊழியர்கள் பின்வரும் முன்னுரிமைகளில் சிக்கல்களை வரிசைப் படுட்த்தினர்

மருத்துவ ஊழியர்களின் குறிப்பிட்ட உறுப்பினர்களுக்கு இடையே இருந்த சிக்கல்கள் பதற்றத்தை ஏற்படுத்தியது, நோயாளிகளை கையாளுவதில் ஒற்றுமை தேவை. முக்கியமான செயல்முறைகளில் தீர்வுகள் மேற்கொள்வதில் மருத்துவ இயக்குனர்களின் தலைமை நிலை பாணி. இவைகள் மருத்துவ மற்றும் நிருவாக ஊழியர்களிடம் சில நேரங்களில் குழுப்பத்தை ஏற்படுத்த வழி வகுத்தது. நிருவாக, மருத்துவ, மற்றும் சமூகசேவை ஊழியர்களுக்கு இடையே தொடர்பில் ஏற்படும் பரஸ்பர சிக்கல்கள் தீர்க்கப்பட வேண்டும். திட்டங்கள் மற்றும் செயல்முறைகளுக்கு இடையே இருந்த முரண்பாடுகள் சரிபார்க்கபட்டன, இவர்களின் உணர்ச்சிகள் எதிர்மறை தாக்கத்தை தனிப்பட்ட நிலை மற்றும் குழுக்களின் நடத்தைகளில் கொண்டிருந்தது.

தங்கள் பங்கு ஆராய்வது மற்றும் மற்ற நுட்பங்களை வல்லுநர்கள் வழங்கிய போதும், மருந்துவ ஊழியர்கள் மற்றும் மருந்துவ இயக்குனர் தங்கள் பங்கு முரண்பாடு மேலும் தலைமை சிக்கல்கள் மற்றும் இவற்றை அவர்களுடன் இணைந்து சிறப்பான வழிகளில் திட்டமிட்டனர். பேசும் திறனை மேம்படுத்த பயிற்சிகள் மேற்கொள்ளப்பட்டன மேலும் முரண்பாடுகளை தீர்ப்பதற்கான பயிற்சி கூடங்கள் நடத்தப்பட்டு மருத்துவமனை முழுவதும் நம்பிக்கை மற்றும் திறந்த நிலை உருவாக்கும் நோக்குடன் நடத்தப்பட்டன. இந்த முதல் செயல்முயற்சியின் மூலம் ஒரு செயல்முறை திட்டத்தை தொடங்கி மருத்துவமனை ஊழியர்களுக்கு இடையே தொடர்ந்து நடைபெறும் மருத்துவமனை சிக்கல்களுக்காக பயன்படுத்தப்பட்டன. இந்த முயற்சிகளை கண்கானிப்பதற்கு மேலும் தன்னால் முயன்ற வகையில் உதவுதாகவும் வல்லுநர் ஒப்புக் கொண்டார். மருத்துவ இயக்குனர் மற்றும் நிருவாக ஊழியர்களுக்கிடையே கூட்டங்கள் மற்றும் குழு மேம்பாட்டிற்கான முயற்சிகளும் கூடுதலாக மேற்கொள்ளப்பட்டன.

இரண்டு பயிற்சி நிலை ஒட்டுமொத்த மருத்துவமனை ஊழியருக்காக இரண்டு மாதங்கள் கழித்து நடத்தப்பட்டது. இரண்டு பயிற்சி நிலையில் மருத்துவமனை ஊழியர்கள் முரண்பாடுகளை களைவது மற்றும் தங்களுக்குள் தொடர்பு கொள்ளுதல் போன்ற சிக்கல்களை தீர்ப்பதறாக ஒன்றாக இணைந்து வேலை செய்தனர். கூட்டத்தின் இறுதி பாதி நாளில் போது, தொடர்ந்து வரும் வாரங்கள் மற்றும் மாதங்களில் மருத்துவமனையில் ஒன்றாக செயல்படுவற்காக செய்யக்கூடிய மேம்பாடு தொடர்பான திட்டங்கள் ஆகியவற்றின் திருந்திய திட்டங்களை ஊழியர்கள் உருவாக்கினர்.

மருந்துவமனையின் செயல்திறனை புரிந்து கொள்வது மற்றும் நிறுவனங்களுக்குள் உள்ள வேறு சிக்கல்களை தீர்ப்பது போன்றவை இந்த புதிய நி.மே செயல்முறையின் கவனிக்க கூடிய இலாபம் ஆகும். ஆறு மாதங்கள் கழித்து நிறுவனத்தில் வல்லுநர் நடத்திய ஆய்வின் போது, ஊழியர்களின் உள்ளார்ந்த சிக்கல்கள் தற்போது கட்டுப்பாட்டில் இருப்பதாகவும் மேலும் இரண்டு பயிற்சி முறைகளிலிருந்து பெறப்பட்ட புதிய நுட்பங்கள் நிறுவனத்தில் இன்றும் பயன்படுத்தப்பட்டு வருவதாக ஊழியர்கள் உறுதி செய்தனர்.

நிறுவன மேம்பாடு என்பது அமைப்பு சார்ந்த ஒரு செயல்முறையாகும் மேலும் நடத்தை அறிவை திட்டமிடப்பட்ட உருவாக்கம், முன்னேற்றம், மற்றும் திட்டங்களை வலுப்படுத்துவது, கட்டமைப்பு போன்றவற்றிக்கு மாற்றுவது மேலும் நிறுவனத்தின் விளைப்பயனுக்கான செயல்முறை ஆகும். (அப்துல் பாசிஸ்ட்- NUST - SEECS)

நிறுவனங்களை புரிந்து கொள்ளுதல்[தொகு]

நிறுவனங்களை புரிந்து கொள்வதற்கான ஆறு-நிலை மாதிரியை வைஸ்போர்ட் அளிக்கிறது:

  1. குறிக்கோள்: நிறுவனத்தின் குறிக்கோள் மற்றும் திட்டம் மற்றும் இலக்கு உடன்பாடுகள் ஆகியற்றைப் பற்றியும், நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களுக்கு மக்கள் ஆதரவு தருகிறார்களா என்பது பற்றியும் நிறுவன உறுப்பினர்கள் தெளிவாக இருக்க வேண்டும்.
  2. அமைப்பு முறை: வேலையை நாம் எவ்வாறு பிரித்துக் கொள்கிறோம்? குறிக்கோள் மற்றும் குழுக்களின் அமைப்பு முறையில் போதுமான பொருத்தமான நிலை உள்ளதா என்பது தான் கேள்வி.
  3. உறவுமுறை: தனிப்பட்டவர், குழுக்கள் அல்லது பல்வேறு செயல்களைச் செய்யும் துறைகள், மற்றும் மக்களுக்கு இடையில் மற்றும் வேலைக்கு தேவையானவை.
  4. பரிசுகள்: எந்த செயல் செய்ததற்காக நிறுவனம் பரிசளிக்கிறது அல்லது தண்டையளிக்கிறது என்பது பற்றிய ஒற்றுமையை வல்லுநர் கண்டறிய வேண்டும்.
  5. தலைமைப் பதவி: மற்றவர்களுடன் ஏற்படும் சண்டைகளை பார்ப்பது மேலும் அவர்களுக்கிடையே சமநிலையை கடைபிடிக்க வேண்டும்.
  6. உதவும் முறைகள்: திட்டமிடல், கட்டுப்பாடு, வரவு செலவு திட்டமிடல், மற்றும் நிறுவன உறுப்பினர்களின் தேவைகளை நிறைவேற்றும் தகவல் அமைப்புகள் போன்றவற்றில் நிறுவனம் உதவி புரிய வேண்டும்.[6]

நவீன மேம்பாடு[தொகு]

நவீன நிறுவனகளில் ஏற்படும் மேலாண்மை மாற்றத்தில் நி.மேம்பாட்டிற்கு சம்பந்தம் உண்டா என்பது பற்றிய கேள்விகள் சமீப காலங்களில் எழுகின்றன. இந்த துறையை மீண்டும் நிறுவுதல் தேவைப் பற்றி இதன் நிறுவனத் தலைவர்கள் முக்கியமான விவாதத்தில் ஈடுபட்டு உள்ளனர்.[7]

மீண்டும் நிறுவதல் மற்றும் மாற்றம் என்ற நிலையில், உணர்ச்சி நிலையிலிருந்து நிறுவன மேம்பாட்டை மாற்றுவதற்கான ஆய்வை அறிஞர்கள் தொடங்க வேண்டும். எடுத்துக்காட்டாக, உணர்ச்சி நிலை செயல்திறனை எவ்வாறு எதிர்மறையாக பாதிக்கிறது என்பது பற்றி டீக்லெர்க் (2007)[8] எழுதியுள்ளார். ஆட்குறைப்பு, வெளியிடுதல், இணைப்பு, மீண்டும் உருவாக்குதல், தொடர்ச்சியான் மாறுபடுகள், பாதுகாப்பில் குறைப்பாடு, தொல்லை அளித்தல், மேலும் தலைமையை தவறாக பயன்படுத்துதல், பல ஊழியர்களின் உணர்ச்சி வெளிப்பாடு, கவலை, அச்சம், பயம் போன்றவை செயல்திறனில் குறைபாட்டை ஏற்படுத்தும். இந்த குறையை நீக்க மற்றும் செயல்திறனை அதிகப்படுத்த, நி.மே செயலாற்றுபவர்கள் இந்த குறைப்பாட்டினை நிலைப் பற்றி புரிந்து கொண்டும், தங்களது உணர்ச்சிகள் பற்றி பேசுவதற்கு ஊழியர்களுக்கு தேவையானவற்றை செய்து கொடுத்தும், சிக்கலை சரியான கண்ணோட்டத்துடன் செயல்முறைப்படுத்தியும், உணர்ச்சிகளுக்கு மதிப்பளித்து அனுமதிப்பு போன்றவற்றை டெக்லெர்க் (2007) அறிவுறுத்தினார். நிலையைப் பற்றி ஊழியர்கள் என்ன நினைக்கிறார்கள் என்பது பற்றிய படங்களுடன், மற்றவர்களுடன் இதைப் பற்றி விவரிக்க செய்து தங்களது உணர்ச்சி வெளிப்படுத்துவது இதை அடைவதற்கான ஒரு முறை ஆகும். வார்த்தைகளால் சொல்ல இயலாத உணர்ச்சிகளை படத்தின் மூலம் வரைந்து வெளிப்படுத்துமாறு ஊழியர்களை செய்வது சிறந்த செயலாகும். மேலும், வரைவது செயல்முறையில் பங்குகொள்வதற்கான நிலையை அடிக்கடி ஏற்படுத்துகிறது, ஒவ்வொருவரும் படங்களை வரைந்து அதன் அர்த்தத்தை விளக்குமாறு செய்யபடுகிறார்கள்.

செயல் ஆய்வு[தொகு]

வெண்டெல் எல் பிரென்ஞ் மற்றும் செசில் பெல் ஆகியோர் நிறுவன மேம்பாட்டை (OD) "செயல் ஆய்வு மூலமாக நிறுவன மேம்பாடு" என ஒரு தருணத்தில் வரையறுக்கிறார்கள்.[4] நிறுவன மேம்பாட்டின் உள்ளார்ந்த தத்துவத்தைச் சுருக்கிக் கூற ஒரு திட்டமானது சொல்லப்படலாம் என்றால், குர்ட் லெவினால் உருவாக்கப்பட்டு, பின்னர் பிற தொடர்புபட்ட நடத்தையுடைய விஞ்ஞானிகளால் விவரிக்கப்பட்டு, விரிவாக்கப்பட்ட கருத்துப் போன்று இது செயல் ஆய்வாக இருக்கும். சமூக மாற்றத்தை, மேலும் அதிக விவரமாகக் கூறின் வினைத்திறனான, நிரந்தர சமூக மாற்றத்தை கருத்தில் கொண்டு, மாற்றத்துக்கான உட்கருத்தானது உறுதியாக செயலுடன் தொடர்பாக இருந்தது என லெவின் நம்பினார்: தங்களைப் பாதிக்கின்ற தீர்மானங்களில் மக்கள் விழிப்பாக இருந்தால், அவர்கள் புதிய வழிகளை ஏற்றுக்கொள்ள கூடுதல் சாத்தியமுள்ளது. "நியாயமான சமூக மேலாண்மை" என்பது "படிகளின் ஒரு சுருள்வடிவில் செயலாற்றுகிறது, இதன் ஒவ்வொன்றும் திட்டமிடுதல், செயல் மற்றும் செயலின் விளைவு பற்றிய உண்மை கண்டறிதல் ஆகியவற்றினால் உருவாக்கப்பட்டது"0/}

Figure 1 : செயல் ஆராய்ச்சி செயலாக்கத்தின் அமைப்பு மாதிரி

மாற்றத்தின் செயலாக்கத்தின் லேவின் விளக்கமானது மூன்று படிகளை உள்ளடக்குகின்றது [9]:

"உருகச்செய்தல்": தடுமாற்றம் அல்லது உறுதியின்மை உடான சந்தித்தல், தனிநபர் அல்லது குழு மாற்றப்பட வேண்டும் என்ற விழிப்புணர்வைப் பெறுகின்றன.

"மாற்றுதல்": இந்த சூழ்நிலையானது அறிதியிடுகின்றது மற்றும் நடத்தையின் புதிய மாதிரிகள் ஆராயப்பட்டு சோதிக்கப்படுகின்றன.

"மீண்டும் உறையவைத்தல்": புதிய நடத்தையின் பயன்பாடு மதிப்பிடப்பட்டுள்ளது, மேலும் வலிமைப்படுத்தப்பட்டு ஏற்கப்படுகின்றது.

வரைபடம் 1 ஆனது செயல் ஆராய்ச்சி மூலமாக திட்டமிட்ட மாற்றத்தில் ஈடுபட்டுள்ள வழிமுறைகள் மற்றும் செயல்பாடுகளைச் சுருக்கமாகக் கூறுகின்றது. செயல் ஆராய்ச்சி என்பது மாற்றத்தின் ஒரு சுழற்சி செயல்பாடு போன்று சித்தரிக்கப்படுகின்றது. சுழற்சியானது வாடிக்கை மற்றும் மாற்று முகவர் ஆகியோர் இணைந்து பணியாற்றுவதால் தொடங்கப்பட்ட திட்டமிடல் செயல்பாடுகளின் வரிசையாகத் தொடங்குகிறது. இந்தக் கட்டத்தின் முதன்மைக் கூறுகளாவன முதல்கட்ட அறுதியிடல், தகவல் சேகரித்தல், விளைவுகளின் பின்னூட்டம் மற்றும் இணைப்பு செயல் திட்டமிடல் ஆகியவை. இது அமைப்புகள் கொள்கையின் மொழியில் உள்ளீட்டுப் பிரிவாக இருக்கின்றது, இதில் இன்னும் அறியப்படாததாக வாடிக்கையாளர் அமைப்பானது சிக்கல்கள் பற்றி விழிப்பைப் பெற்றது, இது மாற்றங்களின் முயற்சிகளுக்கு வெளியே உதவுவதாக இருக்க வேண்டும் என்றும் உணரப்படுகின்றது, மேலும் சிக்கல் அறுதியிடலின் செயலாக்க ஆலோசகருடன் பகிர்கின்றது.

செயல் ஆராய்ச்சியின் இரண்டாம் கட்டம் செயல் அல்லது உருமாற்ற பிரிவு ஆகும். இந்தக் கட்டமானது வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தில் கற்றல் செயலாக்கங்களுக்கும் (பணியாளரின் கடமைசார்ந்த பகுப்பாய்வின் வடிவிற்கான சாத்தியம்) மற்றும் திட்டமிடலுக்கும் நடத்தையியல் மாற்றங்களின் செயல்படுத்துதலுக்கும் தொடர்புடைய செயல்களை உள்ளடக்குகின்றது. படம் 1 இல் காட்டப்பட்டுள்ளது போன்று, இந்தக் கட்டத்தில் பின்னூட்டமானது பின்னூட்ட சுற்று வழியே நகரக்கூடியது, மேலும் இது மாற்ற இலக்குகளுடன் சிறந்த வரிசைப்படுத்துதலில் வாடிக்கையாளர் அமைப்பின் கற்றல் செயல்பாடுகளைக் கொண்டுவர முந்தைய திட்டமிடலை மாற்றம்செய்வதின் விளைவைக் கொண்டிருக்கும். இந்தக் கட்டத்தில் அடங்கிய செயல்-திட்டமிடல் செயல்பாடானது ஆலோசகர் மற்றும் வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் உறுப்பினர்கள் ஆகியோரால் இணைந்து கொண்டுவரப்பட்டன. பணியிடம் அல்லது கற்றல் அமர்வுகளைத் தொடர்ந்து, இந்த செயல் வழிமுறைகள் உருமாற்ற கட்டத்தின் பகுதியாகவே பணியில் கொண்டுவரப்படுகின்றன.[5]

செயல் ஆராய்ச்சியின் மூன்றாம் கட்டம் வெளியீடு அல்லது விளைவுகள் கட்டமாகும். இந்தக் கட்டமானது இரண்டாம் கட்டத்தைத் தொடர்ந்து எடுக்கப்பட்ட சரியான செயல் வழிமுறைகளின் நடவடிக்கையிலிருந்து (ஏதேனும்) விளைந்த நடத்தையில் இயல்பான மாற்றங்களை உள்ளடக்குகின்றது. தரவானது மீண்டும் வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்திலிருந்து சேகரிக்கப்படுவதால், செயல்பாடானது கண்டறியப்பட்டு முன்னிலை வகிக்கின்ற செயல்பாடுகளில் தேவையான சரிசெய்தல்கள் செய்யப்படும். இந்த முறையின் குறைந்த முக்கியத்துவம் பெற்ற சரிசெய்தல்கள் முன்னிலை வகிக்கின்ற செயல்பாடுகளில் பின்னூட்ட சுற்று பி வாயிலாக நிறைவேற்றப்படும் (காண்க படம் 1 ). முக்கியமான சரிசெய்தல்கள் மற்றும் மறுமதிப்பீடுகள் முதலில் நி.மே வுக்கு அல்லது நிரலாக்கத்தில் அடிப்படை மாற்றுங்களுக்கான கட்டத்தின் திட்டமிடுதலில் திரும்பலாம். படம் 1 இல் காட்டப்படுகின்ற செயல் ஆராய்ச்சி மாதிரியானது திட்டமிடல், செயல் மற்றும் அளவீடுகளின் முடிவுகள் ஆகியவற்றின் லேவினின் மீண்டும் மீண்டும் கூறப்படுகின்ற சுழற்சியை நெருக்கமாக பின்பற்றுகின்றது. இது மேலும் மாற்றத்திற்கான லேவினின் பிற பொது மாதிரிக் கொள்கைகளையும் விளக்குகின்றது. வரைபடத்தில் குறிக்கப்பட்டுள்ளது போன்று, திட்டமிடல் கட்டமானது உருகுதலற்ற காலமாக அல்லது சிக்கல் விழிப்புணர்வாக உள்ளது.[9] செயல் கட்டமானது மாற்றத்திற்கான காலமாக உள்ளது. அதாவது, நிறுவனத்தின் சிக்கல்களைக் கொண்டு புரிந்துகொள்ளுதல் அல்லது அவற்றைச் சந்திப்பதற்கான முயற்சியில் புதிய நடத்தை வடிவங்களை முயற்சித்தல் ஆகும். (எல்லைகளானவை தெளிவாக இல்லாததாலும் மற்றும் தொடர்ச்சியான செயலாக்கத்தில் இருக்க முடியாததாலும், கட்டங்களுக்கு இடையேயான தவிர்க்கவியலாத படிவுதல் காணப்படுகின்றது). முடிவுகளின் கட்டமானது மீண்டும் உருகுதல் காலமாக உள்ளது, இதில் புதிய நடத்தைகள் பணியில் முயற்சிக்கப்படுகின்றன. மேலும் வெற்றிகரமானதாகவு மற்றும் வலிமைமிக்கதாகவும் இருந்தால், அது நிறுவனத்தின் சிக்கல் தீர்த்தல் நடவடிக்கயின் பட்டியலின் அங்கமாகின்றது.

செயல் ஆராய்ச்சியானது சிக்கல் மையமாகவும், வாடிக்கையாளர் மையமாகவும் மற்றும் செயல் சார்ந்ததாகவும் உள்ளது. இது அறுதியிடல், செயல் கற்றல், சிக்கல் கண்டறிதல் சிக்கல் தீர்த்தல் செயல்பாடுகளில் வாடிக்கையாளர் அமைப்பை உட்படுத்துகின்றது. தரவானது வெறுமனே எழுத்துப்பூர்வ அறிக்கை வடிவில் அளிக்கப்படுவதில்லை, பதிலாக அவை திறந்த இணைப்பு அமர்வுகளில் சமர்ப்பிக்கப்படுகின்றன. மேலும் குறிப்பிட்ட சிக்கல்களை அடையாளம் காணுதல் மற்றும் தரப்படுத்துதலில், அவற்றின் உண்மையான விளைவுகளைக் கண்டறிவதற்கான திட்டமிடல் வழிமுறைகளில் மற்றும் அவற்றை நிறைவேற்றுவதற்கான இயல்பானவகையில் அல்லது நடைமுறையில் திட்டங்களைத் தீட்டுதலில் வாடிக்கையாளரும் மாற்று முகவரும் ஆகியோர் இணைந்து பணியாற்றுகின்றனர். தகவல் சேகரித்தல் வடிவில் அறிவியல் வழிமுறையானது கருதுகோள்களை உருவாக்குதல், கருதுகோள்களை சோதனைசெய்தல் மற்றும் முடிவுகளை அளவிடுதல் ஆயவகங்களில் உள்ளது போன்று கடுமையானதாக பின்பற்றப்படுவதில்லை என்பதால், அது செயலாக்கத்தின் முழுமையான பகுதியாக இருப்பதில்லை. செயல் ஆராய்ச்சியானது சுய பகுப்பாய்வு மற்றும் சுய புதுப்பித்தல் ஆகியவற்றுக்காக நடைமுறை மற்றும் பயனுள்ள கருவிகளைக் கொண்டு அமைப்பை விடுவித்தல் மூலமாக வாடிக்கையாளரின் நிறுவனத்தின் செயல்திறனை பராமரித்தல் மற்றும் மேம்படுத்துதலுக்கான சுழற்சிரீதியான, சுயதிருத்த உத்தியை நீண்ட வரம்பிலான இயக்கத்தில் அமைக்கின்றது.[5]

முக்கியமான பிரபலங்கள்[தொகு]

நி.மே குறுக்கீடுகள்[தொகு]

"செயல்" நிலையில் "குறுக்கீடுகள்" என்பது முக்கியமான கற்றல் செயல்முறை ஆகும் (நிறுவன மேம்பாட்டிற்கான படம் 1 ஐ பார்க்க) குறுக்கீடுகள் என்பது தனிப்பட்டவர் அல்லது வாடிக்கையாளர் அமைப்பில் உள்ள உறுப்பினர்கள் ஒன்று சேர்ந்து தங்களது சமூக மற்றும் வேலைச் செயல்திறனை மேம்படுத்த பயன்படுத்தும் ஒரு அமைப்பாகும். மேம்படுத்துதல் செயல்முறையின் ஒரு பகுதியாக இது பிரதிநிதியால் அறிமுகம செய்யப்பட்டு இருக்கலாம், அல்லது நிறுவனத்தின் நலம் பற்றி அறிவதற்கான செயல்முறைகாக வடிக்கையாளரால் உபயோகப்படுத்தப்பட்டு இருக்கலாம், அல்லது இதன் நடத்தையில் மாற்றம் செய்யும் விளைவிற்காக அறிமுகம் செய்யப்பட்டு இருக்கலாம். அனுபவத்திலிருந்து பெறப்பட்ட பயிற்சிகள், கேள்விகள், மனநிலை ஆய்வுகள், பேட்டிகள், பொருத்தமான குழு விவாதங்கள், மற்றும் மாற்றம் கொண்டுவரும் பிரதிநிதி மற்றும் வாடிக்கையாளர் நிறுவனத்தின் ஒரு உறுப்பினர் ஆகியோருடன் மதிய உணவு இடைவேளையின் போது நடைபெறும் உரையாடல்கள் போன்றவை அமைப்புமுறை நடவடிக்கைகள் என்று பொருள்படும். மாற்றம் கொண்டுவரும் பிரதிநிதி-வாடிக்கையாளர் தொடர்பில் தாக்கம் செய்யும் நிறுவனத்தின் மேம்பாடு நிலையின் ஒவ்வொரு செயலும் குறுக்கீடுகள் என்று சொல்லப்படும்.[10]

தேர்ந்தெடுப்பதற்கான பல்வேறு குறுக்கீடு முறைகள் சாத்தியமாக உள்ளன. நிறுவனத்தைப் பற்றிய தரம் மற்றும் செயல்முறையின் பல்வேறு ஊகங்கள் ஒரு குறிப்பிட்ட முறைகளின் விருப்பத் தேர்வு மூலம் தேர்ந்தெடுக்கப்படுகின்றன. பெக்ஹார்ட் என்பவர் இது மாதிரியான ஆறு ஊகங்களை பட்டியலிட்டுள்ளார்.

  1. நிறுவனத்தை உருவாக்குவதற்கான அடிப்படை அமைப்பை குழுக்கள் (அணிகள்). எனவே, அடிப்படை மாற்றங்கள் குழுவில் இருக்கும் தனிப்பட்ட மனிதரிடம் இருக்காது.
  2. நிறுவனம் மற்றும் அதிகப்படியான ஒத்துழைப்பு மேம்பாடுகளுகளை உருவாக்குவதல் இவற்றிக்கு இடையே உள்ள பொருத்தமற்ற போட்டிகளை குறைத்தல் எப்போதும் இதனுடன் சம்பந்தப்பட்ட குறிக்கோளாகும்.
  3. தகவல்களின் தொடக்கம் இருக்கும் இடத்தில் குறிப்பிட்ட பங்கு அல்லது நிலைமுறையின் மட்டம் ஆகியவற்றைப் பொறுத்து வளமான நிறுவனத்தில் தீர்வு உருவாக்குதல் என்பது உள்ளது.
  4. குறிக்கோளுக்கு எதிரான நிகழ்வுகளை நிறுவனங்கள், நிறுவனங்களின் சிறுகுழுக்கள், மற்றும் தனிநபர்கள் தொடர்ந்து செயற்படுத்த வேண்டும். கட்டுப்படத்துவது என்பது இடைக்கால அளவிடல், நிருவாகத்திற்குரிய வியூகம் என்ற அடிப்படையில் அல்ல.
  5. திறந்தநிலையில் தொடர்பு, பரஸ்பர நம்பிக்கை, மற்றும் பல நிலைகளுக்கு இடையே தன்னம்பிக்கை போன்றவை வளமான நிறுவனத்தை உருவாக்குவதில் உள்ள முக்கிய குறிக்கோள்களில் ஒன்றாகும்.
  6. எந்த உதவி இவர்களால் உருவாக்கப்பட்டதோ அதற்கு மக்கள் அதரவளிப்பர். திட்டமிடுதலில் உள்ள உடைமையுரிமை மற்றும் மாற்றத்தின் நடத்தை பாதிக்கப்பட்ட மக்களை கண்டிப்பாக பங்கு கொள்ள வைக்கும்.[3]

குழுக்கள் மற்றும் அணிகள், குழுக்களுக்கிடையே உள்ள தொடர்பு, மற்றும் முழு நிறுவனம் ஆகியவற்றுடன் பங்குகொள்ள வடிவமைக்கப்பட்டவை மூலம் தனிப்பட்டவரின் விளைப்பயன் முன்னேற குறுக்கீடுகளின் வரிசையுடன் மாறுபட்டு இருக்கும். வேலை சிக்கல்களை மையமாகக் கொண்ட குறுக்கீடுகள் (மக்கள் என்ன செய்கிறார்கள்), மேலும் செயல்முறை சிக்கல்களை மையமாகக் கொண்ட (இதை மக்கள் செய்கிறார்கள்) குறுக்கீடுகள் போன்றவை உள்ளன. எந்த மாற்ற அமைப்பை இவர்கள் வலியுறுத்துகிறார்களோ அதை அடிப்படையாகக் கொண்டு குறுக்கீடுகள் இறுதியாக வகைப்படுத்தப் படுகின்றன: எடுத்துக்காட்டு, பதில், கலாச்சார விதிமுறைகளை மாற்றுவதற்கான விழிப்புநிலை, ஒன்றையொன்று பாதித்தல் மற்றும் தொடர்பு, முரண்பாடு மற்றும் புதிய அனுபவ அறிவு அல்லது திறம் பயிற்சி மூலம் கல்வி பெறுதல்.[11]

கற்பதற்க்கு பாதுகாப்பான நிலை மற்றும் மாற்றம் ஆகியவற்றின் மூலம் வாடிக்கையாளர் அமைப்பை உருவாக்குவது அணுகுமுறையில் உள்ள கடினமான வெலைகளில் ஒன்றாகும். சாதகமான சூழ்நிலையில், மனிதனின் கற்றல் தன்னுடனே உருவாக்குதல் மற்றும் மனிதனின் வாழ்கை முழுவதும் தொடர்ந்து வருவது. புதுமையான நடத்தையில், புதிய தடுமாற்றம் மற்றும் சிக்கல்கள் தொடர்ச்சியாக புதிய நிலைகளை வெளிப்படுத்துகிறது.. சாதகமற்ற சூழ்நிலையில் கற்றல் என்பது நிச்சயமற்ற நிலையிலும் மேலும் உள்ளார்ந்த கேடுகளை விளைவிக்கும் சூழ்நிலையிலும் முற்றிலும் தடுத்து நிறுத்தும். பழைய வழிகளை நிறுத்துவது நிறுவனங்களுக்குள் தடைச் செய்யபடும் ஏனெனில் இந்த வெளிப்பாடு ஆக்கப்பூர்வமாய் இருந்தாலும், சூழ்நிலையில் ஊழியர்கள் தங்கள் உண்மையான உண்ரச்சிகளுக்கு பொருத்தமற்றதாக உருவாக்கும். தடைச் செய்யப்பட்ட சூழ்நிலையில், தேவையான பதில்கள் இருக்காது. புதிய வழிகளை கையாளுவது சிரமமாக எடுத்துக் கொள்ளப்படுகிறது ஏனெனில் இவைகள் ஏற்கனவே நிலைநாட்டப்பட்ட விதிமுறைகளை மீறுகிறது. சட்ட அமைப்புகளின் மூலம் இந்த நிலையில் உள்ள ஒரு நிறுவனம் நிர்பந்தமாக நிறுவப்பட்டால்: ஒரு பகுதி மாற்றமடைந்தால், மற்ற பகுதிகளும் மாற்றப்படும். இதன் காரணமாக, நடைமுறை நிலையை பராமரிப்பது எளிமையானதாகும். வல்லுநர்களின் வரிசைமுறை, சிறப்பியல்புகள், கட்டுப்பாட்டு நிலைமை, மற்றும் முறையான அமைப்புகளின் பண்புக்கூறுகள் ஆய்வறிதலை ஊக்கம் கெடுக்கிறது.[10]

மாற்று பிரதிநிதி இந்த இடர்கள் மற்றும் தடங்கள்களை தானாக கண்டறிய வேண்டும். இவருக்கு உதவி புரியும் சில செயல்கள்:

  1. வாடிக்கையாளர் அமைப்பு மாறுவதற்கான தேவை
  2. நிருவாகத்திலிருந்து நம்பத்தகுந்த ஆதரவு
  3. தனிப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகளை அமைத்தல்: கவனித்தல், ஆதரவளிக்கும் நடத்தை
  4. நடத்தை அறிவியல் பற்றிய அதிகமான பின்னணி
  5. அமைப்புகள் பற்றிய கருத்தில் வேலை செய்யும் அறிவு
  6. நம்பகமான முறையில் மனிதன் மீது கருத்துக் கொள்ளுதல், சிறந்த வழிகள் மூலம் அறிவு பெற்று செயல்களைச் செய்வது.[10]

குழு உருவாக்கம், பயிற்சி அளித்தல், பெரிய குழு குறுக்கீடுகள், வழிகாட்டுதல், செயல்திறன் மதிப்பிடுதல், ஆட்குறைப்பு, TQM, மற்றும் தலைமைநிலை மேம்பாடு போன்றவை குறுக்கீடுகளுக்கான எடுத்துக்காட்டுகளாகும்.

மேலும் காண்க[தொகு]

நி.மே. தலைப்புகள்
மைல்கற்கள்
சூழலில் நி.மே

மேலும் படிக்க[தொகு]

மேற்குறிப்புகள்[தொகு]

  1. Smith, A. (1998), Training and Development in Australia. 2nd ed. 261. Sydney: Butterworths.
  2. 2.0 2.1 2.2 2.3 Richard Arvid Johnson. Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co.. 
  3. 3.0 3.1 Richard Beckhard (1969). Organization development: strategies and models. Reading, Mass.: Addison-Wesley. பக். 114. ISBN 0876205406 9780876205402. OCLC 39328. 
  4. 4.0 4.1 Wendell L French; Cecil Bell. Organization development: behavioral science interventions for organization improvement. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. 
  5. 5.0 5.1 5.2 5.3 Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society : an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co.. பக். 223–229. ISBN 0876205406 9780876205402. OCLC 2299496. 
  6. Bradford, D.L. & Burke, W.W. eds, (2005). Organization Development. San Francisco: Pfeiffer.
  7. Bradford, D.L. & Burke, W.W.(eds), 2005, Reinventing Organization Development. San Francisco: Pfeiffer.
  8. deKler, M. (2007). Healing emotional trauma in organizations: An O.D. Framework and case study. Organizational Development Journal, 25(2), 49-56.
  9. பிழை காட்டு: செல்லாத <ref> குறிச்சொல்; Lewin என்னும் பெயரில் உள்ள ref குறிச்சொல்லுக்கு உரையேதும் வழங்கப்படவில்லை
  10. 10.0 10.1 10.2 Richard Arvid Johnson (1976). Management, systems, and society: an introduction. Pacific Palisades, Calif.: Goodyear Pub. Co.. பக். 224–226. ISBN 0876205406 9780876205402. OCLC 2299496. 
  11. Wendell L French; Cecil Bell (1973). Organization development: behavioral science interventions for organization improvement. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. chapter 8. ISBN 0136416624 9780136416623 0136416543 9780136416548. OCLC 314258. 
"http://ta.wikipedia.org/w/index.php?title=நிறுவன_மேம்பாடு&oldid=1356265" இருந்து மீள்விக்கப்பட்டது