விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை

கட்டற்ற கலைக்களஞ்சியமான விக்கிப்பீடியாவில் இருந்து.
தாவிச் செல்லவும்: வழிசெலுத்தல், தேடல்
Mergefrom.svg
இக்கட்டுரையுடன் (அல்லது இதன் பகுதியுடன்) Tax Efficient Supply Chain Management என்ற கட்டுரையை இணைக்கப் பரிந்துரைக்கப்படுகிறது. (கலந்துரையாடவும்)

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை என்பது உள்ளிணைந்துள்ள வணிகங்களின் வலைப்பின்னல், இறுதி நுகர்வோர்களால் விரும்பப்படும் உச்சபட்ச பொருள் மற்றும் சேவைகள் தொகுப்புகளின் அளிப்பாகும் (ஹர்லாந்து, 1996). விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை அனைத்து கச்சாப்பொருட்கள், பணி நிகழ்வு பதிவு, மறும் இறுதிப் பொருட்களின் தோற்றத்திலிருந்து இறுதி நுகர்வு வரை (விநியோகச் சங்கிலி) ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியதாகும்.

மற்றொரு விளக்கம் APICS அகராதியால் கொடுக்கப்படுவதானது SCM ஐ "வடிவம்,திட்டம், நிறைவேற்றுதல்,கட்டுப்பாடு மற்றும் விநியோகச் சங்கிலி நடவடிக்கைக்கள் ஆகியவற்றை உபரி மதிப்பு, போட்டிமிக்க உள்கட்டமைப்பு கட்டுதல், உலகம் முழுதுமான பொருள் பறிமாற்ற தூண்டுதல்கள், தேவையுடன் அளிப்பை ஒன்றிணைத்தல் மற்றும் செயலாக்கத்தை உலகம் முழுதும் அளத்தல் என்று விவரிக்கிறது."

புது எண்ணம்[தொகு]

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் மிக பொதுவான மற்றும் ஒப்புக்கொள்ளப்பட்ட விளக்கங்களாவன:

  • விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை என்பது அமைப்பான, மரபு வணிக நடவடிக்கைகளின் செயலாக்க ஒத்துழைப்பு மற்றும் இத்தகைய வணிக நடவடிக்கை தந்திரங்களை குறிப்பிட்ட நிறுவனத்தின்னுள்ளும் வணிகங்களின் விநியோகச் சங்கிலி முழுதும், தனிப்பட்ட நிறுவங்களின் மற்றும் விநியோகச் சங்கிலி முழுமைக்குமான நீண்டக் கால செயல்பாடுகளைப் மேம்படுத்தும் நோக்கத்தோடானானதாகும் (மெண்ட்சர் அனைவரும், 2001).[1]
  • உலக விநியோகச் சங்கிலி ஃபோரம் - விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை என்பது வாடிக்கையாளர்கள் மற்றும் பங்குத்தாரர்களுக்காக மதிப்பு கூட்டும் நோக்கத்திற்கான முக்கிய வணிக வழிமுறைகளின் ஒருங்கிணைப்பாகும் (லாம்பெர்ட், 2008).[2]
  • கவுன்சில் அஃப் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட் பிரொஃபெஷன்ல்ஸ்சின் கூற்றிற்கிணங்க (CSCMP), விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை ஆதார வளங்கள், கொள்முதல், மாற்றம் மற்றும் போக்குவரத்து மேலாண்மை ஆகியவற்றின் திட்டம் மற்றும் மேலாண்மையை உள்ளடக்கியதாகும். அது மேலும் கூட முக்கியக் கூறுகளான ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் உடன் இணைப்பு ஆகியவற்றை விநியோக பங்குதாரர்களாகிய அளிப்பாளர்கள், இடைத் தரகர்கள், மூன்றாம் தரப்பு சேவை அளிப்பாளர்கள் மற்றும் நுகர்வோர் உள்ளடக்கியதாக உள்ளது. சாராம்சத்தில், விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை அளிப்பு மற்றும் தேவை மேலாண்மை நிறுவனங்களுக்கு உள்ளேயும் முழுதுமாக ஒருங்கிணைக்கிறது. மிக சமீபமாக, நெகிழ்வாக இணைந்த, சுய-அமைப்பாக்க வணிகங்களின் வலைப்பின்னல்களானவை பொருள் மற்றும் சேவை அளிப்புக்களை வழங்க ஒத்துழைப்பவை நீட்டிக்கப்பட்ட நிறுவனங்கள் என்று அழைக்கப்ப்டுகின்றன.

ஒரு விநியோகச் சங்கிலி, விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மைக்கு எதிர்மறையானது, ஒரு நிறுவனங்களின் கூட்டு நேரடியாக ஒன்று அல்லது அதற்கு மேற்பட்ட கீழிலிருந்து மேல் மற்றும் மேலிருந்து கீழாக பாயும் பொருட்கள், சேவைகள், நிதிச் சேவைகள் மற்றும் தகவல் ஆகியவற்றை ஆதாரங்களிலிருந்து நுகர்வோருக்கு இணைக்கப்பட்டவையாகும். ஒரு விநியோகச் சங்கிலியை நிர்வகிப்பதே 'விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை'(மெண்ட்சர் அனைவரும், 2001)[3]

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை மென்பொருள்களில் கருவிகள் மற்றும் மாதிரிகள் விநியோகச் சங்கிலி பரிமாற்றங்களை நிறைவேற்ற பயன்படுத்தப்படுபவை, அளிப்பவர் இடையிலான தொடர்புகள் மற்றும் கட்டுப்பாடுகள் இணைந்த வணிக வழிமுறைகள் நிர்வாகம் ஆகியவை உள்ள்டங்கியுள்ளன.

விநியோகச் சங்கிலி நிகழ்வு மேலாண்மை (சுருக்கமாக SCEM என்பது) விநியோகச் சங்கிலியை இடையூறு செய்யக் கூடிய ஒரு அனைத்து நிகழ்வு சாத்தியக்கூறுகள் மற்றும் காரணிகளை கவனத்திற்கொண்டுள்ளதாகும். SCEM முடன் சாத்தியப்படக்கூடிய நிகழ்வுகள் உருவாக்க முடியும் மேலும் தீர்வுகளும் வடிவமைக்கப்பட முடியும்.

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை பிரச்சினைகள்[தொகு]

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை கட்டாயமாக பின்வரும் பிரச்சினைகளை சந்திக்க வேண்டும்:

  • விநியோக வலைப்பின்னல் தொகுப்பு : எண்ணிக்கை, விநியோகஸ்தர்களின் இடம் மற்றும் வலைப்பின்னல் சேவைகள், உற்பத்தி வசதிகள், விநியோக மையங்கள், கிடங்குகள், பொருட்களின் இடமாற்ற வசதிகள் மற்றும் நுகர்வோர்.
  • விநியோக செயல்திட்டம் : செயலாக்கக் கட்டுப்பாட்டு கேள்விகள் (மையமாக்கல் செய்யப்பட்டவை, பரவலாக்கப்பட்டவை அல்லது பங்கிடப்பட்டவை), சேர்ப்பு திட்டம், எ.கா நேரடி ஏற்றுமதி, பூல் பாயிண்ட் ஷிப்பிங், இடமாற்ற வசதி, DSD (நேரடி கடை விநியோகம்), குறுகிய தூர ஏற்றுமதி, போக்குவரத்து முறை, எ.கா, மோட்டார் காரியர்,டிரக் உள்ளிட்டவை, LTL, பார்சல், ரயில், இண்டெர்மோடல் டிரான்ஸ்போர்ட் TOFC (டிரெய்லர் ஆன் பிளாட் கார்) மற்றும் COFC (சண்டெய்னர் ஆன் பிளாட்கார்): கடல் வணிகக் கப்பல், வர்த்தக விமான; மறு நிரப்பு செயல்பாடு (எ.கா. உள், வெளி அல்லது கலப்பு); போக்குவரத்து கட்டுப்பாடு (எ.கா. உரிமையாளர்-இயக்கம், தனியார் கேரியர், பொது காரியர், ஒப்பந்த காரியர் அல்லது 3PL).
  • சரக்கு பரிமாற்றத்தில் இடைமாற்ற நடவடிக்கைகள் : மேலுள்ள நடவடிக்கைகள் குறைவான மொத்த சரக்கு பரிமாற்ற செலவை அடைவதற்கு நன்கு கூட்டிணைக்கப்படவேண்டும். நடவடிக்கைகளில் ஒன்றே ஒன்று மட்டும் அதிகபட்சமாக இருப்பின் இடைமாற்றங்கள் மொத்த செலவை உயர்த்தலாம். ஒரு உதாரணத்திற்கு, முழு ட்ரக்லோட் (FTL) கட்டணங்கள் ஒரு அடுக்கி எடுத்துச் செல்லும் போது ஆகும் செலவை விட (LTL) ஒரு டிரக்கில் எடுத்துச் செல்லும் கட்டணங்கள் குறைவாக இருக்கலாம். இருப்பினும், போக்குவரத்து செலவைக் குறைக்க ஒரு முழு டிரக்லோடு பொருட்கள் தருவிக்கப்படுமெனில், பொருள் வைப்பு பட்டியல் செலவுகள் உயர்ந்து மொத்த சரக்கு போக்குவரத்து செலவை அதிகரிக்கலாம். ஆகையால் சரக்கு போக்குவரத்து நடவடிக்கைகளை திட்டமிடும்போது வரிசையான அணுகுமுறைகளைக் கொள்வது கவனத்துக்குரியது. இத்தைகைய இடமாற்றங்கள் மிக திறமிகுந்த மற்றும் பலனளிக்கும் மற்றும் SCM செயலாக்கங்களை உருவாக்க முக்கியமானது.
  • தகவல் : மதிப்புமிகுந்த தகவல்களை விநியோக சங்கிலி மூலம் பரிமாறிக்கொள்ள வழிமுறைகளின் ஒருங்கிணைப்பு தேவை சமிக்ஞைகள், முன் அறிவிப்புகள், சரக்கு பட்டியல், போக்குவரத்து, சாத்தியப்படத்தக்க உடன் இணைப்புக்கள், முதலியவை.
  • சரக்குப் பட்டியல் மேலாண்மை : தரம் மற்றும் இட சரக்குப் பட்டியல் மூலப் பொருட்கள் உள்ளிட்டவை, நடைப்பெறும் பணிகள் (WIP) மற்றும் இறுதிப் பொருட்கள்.
  • பணப்போக்கு : பண அளிப்பு வரயறைகளை வரிசைப்படுத்துதல் மற்றும் நிதிப் பரிமாற்றத்தை விநியோகச் சங்கிலியினுள்ளிருக்கும் நிறுவனங்கள் முழுதும் செய்யும் முறைமைகள்.

விநியோகச் சங்கிலி செயலாக்கம் பொருள்படுத்துவது, தகவல் மற்றும் நிதிகளை விநியோகச் சங்கிலி முழுதும் நிர்வாகம் மற்றும் சரக்குகளின் நடமாட்டத்தை ஒருங்கிணைத்தலாகும். பனப்போக்கு இரு-திசைகளிலும் இயங்குவதாகும்.

செயல்பாடுகள்/காரியங்கள்[தொகு]

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை என்பது குறுக்குக் காரிய அணுகுமுறையாக ஒரு நிறுவனத்தினுள் மூலப்பொருட்களை இடம் பெயர்த்தல், மூலப்பொருட்களைப் இறுதிப்பொருட்களாக்கும் உள் வழிமுறைகளின் சில அம்சங்கள், இறுதிப்பொருட்களைப் நிறுவனத்திலிருந்து இறுதி நுகர்வோரை நோக்கி நகர்த்தல் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது. நிறுவனங்கள் முக்கிய திறன்களில் கவனம் கொள்ள முயலும் போது மிகவும் நெகிழ்வாக மாறுகின்றன, அவை அவற்றின் மூலப் பொருட்களின் வளமை உரிமை மற்றும் விநியோக அணுகுமுறைகளை குறைக்கின்றன. இத்தகைய காரியங்கள் பிற நிறுவனங்களுக்கு நடவடிக்கைகளை சிறப்பாகவும் அல்லது மேலும் செலவுத் திறனுடையதாகவும் செயலாக்கம் செய்ய வெளிவேலைகளாக வழங்கப்பட்டு வருகின்றன. விளைவாக அதிகளவிலான எண்ணிக்கைக் கொண்ட நிறுவனங்கள் நுகர்வோரின் தேவைகளின் திருப்தியில் ஈடுபாடும், அதே சமயம் தினசரி சரக்கு போக்குவரத்து இயக்கத்தில் மேலாண்மையின் கட்டுப்பாட்டைக் குறைக்கும். விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை கோட்பாடுகளின் உருவாக்கத்திற்கு குறைந்த கட்டுப்பாடு மற்றும் அதிகமான விநியோக சங்கிலி பங்குதாரர்கள் ஆகியவை வழிவிடுகின்றன. விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் நோக்கம் விநியோகச் சங்கிலி பங்குதாரர்களிடையே நம்பிக்கை மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றை மேம்படுத்தி, ஆதலால், சரக்குப் பட்டியல் காணுகை மற்றும் சரக்குப் பட்டியல் இடம் பெயருதலின் விரிவு ஆகியவற்றை மேம்படுத்துதல் அகும்.

பல மாதிரிகள் நிறுவனங்கள் மற்றும் செயலாக்க எல்லைகளில் பொருட்களின் நடமாட்டத்தை நிர்வகிக்கத் தேவையான நடவடிக்கைகலை புரிந்துகொள்ள பரிந்துரைக்கப்படுகின்றன. SCOR விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை மாதிரி விநியோகச் சங்கிலி குழுவால் மேம்படுத்தப்படுத்தப்படுவதாகும். மற்றொரு மாதிரி SCM மாதிரி குளோபல் விநியோகச் சங்கிலி மன்றத்தினால் பரிந்துரைக்கப்படுவதாகும் (GSCF). விநியோகச் சங்கிலி நடவடிக்கைகள் செயல்பாட்டு, திட்ட நோக்கம் மற்றும் செயல்பாட்டு நிலைகள் என அணி சேர்க்கப்பட்டுள்ளன. CSCMP அமெரிக்க உற்பத்தித்திறன் & தர மையத்தின் (APQC) வழிமுறை பகுப்பு பணிச்சட்டத்தினைSM ஏற்றுக்கொண்டுள்ளது, அதொரு உயர்ந்த அளவான, தொழில்-நடுநிலை நிறுவன வழிமுறை மாதிரி ஒன்று நிறுவங்களை அவற்றின் வணிக வழிமுறைகளை ஒரு தொழில்துறை முழுதுமான கருத்துக்கோர்வையை அனுமதிக்கிறது.[4]

செயல்பாட்டு திட்டமிடல்[தொகு]

  • செயல்பாட்டு வலைப்பின்னல் உயர் பயன்பாடு, எண்கள், இடம், மற்றும் கிடங்கின் அளவு, விநியோக மையங்கள் மற்றும் வசதிகள் ஆகியவற்றை உள்ளடக்கியது.
  • செயல்பாட்டு பங்குக்கூட்டுக்கள், அளிப்போர், விநியோகஸ்தர்கள், நுகர்வோர்கள், தகவல் தொடர்பு போக்குகளை முக்கிய தகவல் மற்றும் செயல்பாடு மேம்பாடுகளுக்கு முழுமையான இடவசதி, நேரடி இடமாற்றம் மற்றும் மூன்றாம்-தரப்பு சரக்குப் போக்குவரத்துஆகியவற்றை போன்றவற்றை உருவாக்குதலாகும்.
  • பொருட்களின் வாழ்நாள் சுழற்சி மேலாண்மை, அதன் மூலமான புதிய மற்றும் தற்போதிய பொருட்கள் விநியோகச் சங்கிலி மற்றும் கோள்ளளவு மேலாண்மை நடவடிக்கைகளை அதிகபட்சமாக ஒருங்கிணைக்க முடியும்.
  • தகவல் தொழில்நுட்பஉள்கட்டமைப்பு, விநியோகச் சங்கிலி இயக்கங்களுக்கு ஆதரவளிக்க.
  • எங்கு தயாரிப்பது மற்றும் எதைத் தயாரிப்பது அல்லது வாங்குவது போன்ற முடிவுகள்.
  • அளிப்பு செயல்பாடுகளுடன் ஒட்டுமொத்த நிறுவன செயல்பாட்டை இணைப்பது.

முயற்சிகள்[தொகு]

  • ஒப்பந்த வள ஆதாரங்களையும் இதர வாங்கும் முடிவுகளும்.
  • உற்பத்தி முடிவுகள், ஒப்பந்தங்கள், அட்டவணைபடுத்தல் மற்றும் வழிமுறை விளக்கங்களை திட்டமிடுதல் உள்ளிட்டவை.
  • சரக்கு பட்டியல் முடிவுகள் அளவு, இடம் மற்றும் சரக்குப்பட்டியலின் தரம் உள்ளிட்டவை.
  • போக்குவரத்து செயல்பாடுகள், பயண முறைகள், வழிகள் மற்றும் ஒப்பந்தங்கள் உள்ளிட்டவை.
  • போட்டியாளர்களுடனான அனைத்து இயக்கங்களையும் அடையாளப்படுத்துதல் மற்றும் நிறுவனம் முழுதும் சிறந்த செயல்முறைகளை அமலாக்குதல்.
  • மைல்கல் பணமளிப்பு
  • நுகர்வோரின் தேவைகளின் மீது கவனம் குவித்தல்.

செயல்முறைகள்[தொகு]

  • தினசரி உற்பத்தி மற்றும் விநியோக திட்டங்கள், அனைத்து விநியோகச் சங்கிலியின் முனைகளையும் உள்ளிட்டவை.
  • விநியோக சங்கிலியிலுள்ள ஒவ்வொரு உற்பத்தி வசதிகளைலும் உற்பத்தி அட்டவணை ஏற்படுத்தல் (நிமிடத்திற்கு நிமிடம்).
  • தேவை திட்டமிடல் மற்றும் முன் அறிவிப்பு, அனைத்து நுகர்வோருக்கான தேவை முன் அறிவிப்பு ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் அனைத்து அளிப்பாளர்களுடனும் முன் அறிவிப்பினை பகிர்தல்.
  • திட்டமிடலை ஆதாரமாக்குதல், தற்போதைய சரக்குப் பட்டியல் மற்றும் தேவை முன் அறிவிப்பு, அனைத்து அளிப்பாளர்களுடனும் ஒருங்கிணைப்பு உள்ளிட்டவை.
  • உள்வரும் செயல்பாடுகள், அளிப்பாளர்களுடமிருந்தானப் போக்குவரத்து னற்றும் சரக்குப் பட்டியல் பெறுதல் உள்ளிட்டவை.
  • உற்பத்தி செயலாக்கங்கள் பொருட்களைப் வாங்குதல் மற்றும் இறுதி பொருட்களின் வெளியேற்றம் உள்ளிட்டவை.
  • வெளியேரும் செயலாக்கங்கள், அனைத்து நிறைவேற்றல் நடவடிக்கைகள், கிடங்கு மற்றும் நுகர்வோருக்கான போக்குவரத்து உள்ளிட்டவை.
  • வாங்கல் ஆணை உத்திரவாதம், விநியோகச் சங்கிலியின் அனைத்து அளிப்பாளர்கள், உற்பத்தி வசதிகள், விநியோக மையங்கள் மற்றும் இதர நுகர்வோர் உள்ளிட்ட அனைத்து சிக்கல்களுக்களின் அடிப்படைகளையும் விளக்குகிறது.

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை[தொகு]

நிறுவனங்கள், அவர்கள் , உலகச் சந்தையிலும் வலைப்பின்னப்பட்ட பொருளாதாரங்களிலும் வெற்றிகரமாக போட்டியிட திறம் மிகுந்த விநியோகச் சங்கிலிகள், அல்லது வலைப்பின்னல்களை கட்டாயமாகச் சார்ந்திருத்தலை அதிகரிக்கக் காண்கின்றனர்.[5] பீட்டர் டிரக்கரின் (1998) புதிய மேலாண்மை கருத்துருக்களில், இந்த வணிக உறவுமுறைக் கோட்பாடுகள் மரபு ரீதியான நிறுவன வரையறைகளையும் கடந்தும் பல நிறுவனங்களின் மதிப்பு சங்கிலியின் முழுமைஇகும் அனைத்து வணிக வழிமுறைகளையும் அமைக்கக் காண்கிறது.

கடந்த பத்தாண்டுகளின் போது, உலகமயமாக்கல், வெளிப்பணிமுறை மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பம் ஆகியவை பல நிறுவனங்களை, டெல், ஹெவ்லெட் பாக்கார்ட் போன்றவற்றை வெற்றிகரமாக இயக்க உறுதியான ஒத்துழைப்பை விநியோக வலைப்பின்னல்களில் ஓவ்வொரு சிறப்பாக்கம் செய்யப்பட்ட வணிகக் கூட்டாளிகள் ஒரு சில முக்கிய செயல்பாட்டு நடவடிக்கைகளில் மட்டும் கவனம் குவிப்பது சாத்தியப்படுத்தியுள்ளது (ஸ்காட், 1993). இந்த நிறுவனங்களுக்கிடையிலான விநியோக வலைப்பின்னல் புதியதொரு வடிவமான நிறுவனமாக ஒப்புக்கொள்ளப்படக் கூடும். இருப்பினும், நிறுவனங்களுக்கிடையிலான சிக்கலான இடைப்பரிமாற்றங்களுடன், வலைப்பின்னல் அமைப்பு "சந்தை" அமைப்புடனோ அல்லது "படிநிலைவரிசை" வகைகளுடனோ பொருந்தவில்லை (போவல், 1990). நிறுவனங்கள் மீது பல்வேறு விநியோக வலைப்பின்னல் அமைப்புகள் எத்தகைய செயல்பாட்டுத் தாக்கத்தைக் கொள்லும் என்பது தெளிவாக இல்லை, மேலும் நிறுவனங்களிடையிலான ஒத்துழைப்பு நிலைமைகள் மற்றும் வணிகப் பரிமாற்றங்கள் இருக்கக்கூடும் என்பது பற்றி சிறிதே அறியமுடிகிறது. அமைப்புகளின் பார்வைகளிலிருந்து, ஒரு சிக்கலான வலைப்பின்னல் அமைப்பு நிறுவனங்களின் தனிப்பட்ட கூறுகளில் பிரித்துச் செல்லப்படலாம் (ஸாங்க் மற்றும் டில்ட்ஸ், 2004). வழமையாக, வழிமுறைகளின் உள்ளீடு மற்றும் வெளியீடுகளில் கவனம் கொள்ளும் விநியோக வலைப்பின்னல்களிலுள்ள நிறுவனங்கள், குறைவான கவனங்களையே இதர தனிப்பட்டநிறுவனங்களின் உள் மேலாண்மை செயல்பாடுகளில் கொண்டிருக்கும். ஆகையால், உள் மேலாண்மை கட்டுப்பாட்டு அமைப்புத் தேர்வு உள்ளூர் நிறுவனத்த்ஹின் செயல்பாட்டைப் பாதிக்கச் செய்வதற்கு அறியப்படுகிறது (மிண்ட்ஸ்பெர்க், 1979).

21 ஆம் நூற்றாண்டில், வணிகச் சூழல் மாற்றங்கள் விநியோகச் சங்கிலி வலைப்பின்னல்களின் மேம்பாட்டிற்கு பங்களித்துள்ளன. முதலில், உலகமயமாக்கலின் வெளிப்பாடு மற்றும் பன்னாட்டு நிறுவனங்களின் பெருக்கம், கூட்டு முயற்சிகள்,செயல்பாட்டு கூட்டணிகள் மற்றும் வணிக பங்குதார முறைகளில், குறிப்பிடத்தக்க வெற்றிக் காரணிகள் அடையாளம் கானப்பட்டுள்ளன, முன்னர் இருந்த "ஜஸ்ட்-இன் - டைம்", "ஒற்றை உற்பத்தி" மற்றும் "வேகமென்மை உற்பத்தி" பழக்கங்களை முழுமையாக்குகிறது.[6] இரண்டாவதாக, தொழில்நுட்ப மாற்றங்கள், குறிப்பாக அதிரடியாக வீழ்ந்துள்ள தகவல் தொடர்பு செலவுகள், பரிமாற்ற செலவுகளில் குறிப்பிடத்தக்கவை, விநியோகச் சங்கிலி வலைப்பின்னல் உறுப்பினர்களிடையே ஒத்துழைப்பிற்கான மாற்றங்களுக்கு வழிவிட்டது (கோஸ், 1998).

பல ஆய்வாலர்கள் இத்தகைய விநியோக வலைப்பின்னல் அமைப்புக்களை இதற்கு "கீரேட்ஸு", "நீட்டிக்கப்பட்ட நிறுவனம்", "நிகழ் நிறுவனம்", "உலக உற்பத்தி வலைப்பின்னல்" மற்றும் "அடுத்தத் தலைமுறை உற்பத்தி அமைப்பு" ஆகிய வரையறைகளைப் பயன்படுத்தி ஒரு புதிய நிறுவன முறையாக அங்கீகரித்துள்ளன.[7] பொதுவில், அத்தகைய அமைப்பு "ஒரு குழுவான அரை-சுயேச்சை நிறுவனங்களை, ஒவ்வொன்றையும் அவற்றின் தரத்தகுதிகளோடு, ஒரு குறிப்பிட்ட ஒத்துழைப்பில் உள்ள சில வணிக நோக்கங்களை நிறைவேற்றச் செய்ய ஒன்று அல்லது மேற்பட்ட சந்தைகளில் சேவையளிக்க எப்போதும் மாறிவரும் கூறுகளில் ஒத்துழைக்கிறது" (அக்கெர்மான்ஸ், 2001).

விநியோக சங்கிலியின் பாதுகாப்பு மேலான்மை அமைப்பு ISO/IEC 28000 மற்றும் ISO/IEC 28001 இல் விவரிக்கப்படுகிறது மேலும் சம்பந்தமுடைய தரங்களை ISO மற்றும் IEC இணைந்து பதிப்பித்துள்ளன.

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையில் திருப்பங்கள்[தொகு]

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை ஆய்வுப் பரிமானங்களில் ஆறு பெரும் நகர்வுகளைக் நோக்க முடியும் அவையாவன: உருவாக்கம், ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் உலகமயமாக்கல் (லாவாசானி அனைவரும்., 2008), சிறப்பாக்க விரிவுகள் ஒன்று மற்றும் இரண்டு மற்றும் SCM 2.0 ஆகும்.

1. உருவாக்கல் சகாப்தம்

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை வரையறை முதலில் 1980 களின் முற்பகுதியில் அமெரிக்க தொழில் ஆலோசகர் ஒருவரால் கோர்க்கப்பட்டது. இருப்பினும், விநியோக சங்கிலி மேலாண்மைக் கோட்பாடு வெகு முன்னரே முக்கியத்துவத்தை 20 ஆம் நூற்றாண்டின் துவக்கத்திலேயே, குறிப்பாக வரிசைமுறை உற்பத்தி உருவாக்கத்தின் போதே பெற்றிருந்தது. விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் இந்த சகாப்த குணாதியசயங்கள் பெருமளவு மாற்றங்கள், மறு-பொறியியல், செலவு குறைப்பு திட்டங்களால் செலுத்தப்படும் வேலைவெட்டு மற்றும் ஜப்பானிய மேலாண்மை முறைமைகள் மீதான பரவலாக ஏற்பட்ட கவனம் ஆகியவற்றின் தேவையை உள்ளடக்கியதாகும்.

2. ஒருங்கிணைப்பு சகாப்தம்

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை ஆய்களின் சகாப்தம் 1960 களின் மின்னணுவியல் தரவு இடைமாற்றம் அமைப்புக்கள் (EDI) மேலும் 1990 களில் நிறுவன ஆதார திட்ட அமைப்புக்கள் (ERP) மூலம் சுட்டப்படுகிறது. இந்தச் சகாப்தம் 21 ஆம் நூற்றாண்டு வரை தொடர்ச்சியாக வலையுலகத்தை அடிப்படையாகக் கொண்ட ஒத்துழைப்பு அமைப்புக்களுடன் மேம்பாடடைந்து வந்தது. இந்த விநியோகச் சங்கிலி சகாப்த பரிமாணம் உயர்ந்துவரும் மதிப்புக் கூட்டு முறைகள் மற்றும் ஒருங்கிணைப்புக்கள் மூலமான செலவுக் குறைப்புக்கள் எனும் இரு சிறப்பம்சங்களைக் கொண்டதாக இருந்தது.

3. உலகமயமாக்கல் சகாப்தம்

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் மூன்றாம் திருப்பமான, உலகமயமாக்கல் சகாப்தம், விநியோகஸ்தர் உறவுகளின் உலக அமைப்புக்கள் மற்றும் விநியோக சங்கிலிகளின் தேசங் எல்லைகளைக் கடந்து அவற்றின் கண்டங்களுக்குள் நுழைவதற்கு கொடுக்கப்படும் கவனத்தினால் சிறப்பிக்கப்படுகிறது. இருந்தாலும், நிறுவனங்களின் விநியோகச் சங்கிலியில் உலக ஆதாரங்களைப் பயன்படுத்துதல் பல பத்தாண்டுகளுக்கு முன்னரே தடங்காணப்படலாம் (எ.கா எண்ணெய்த் தொழில்), 1980 கள் இறுதிவரை கணிசமான எண்ணிக்கையிலான நிறுவனங்கள் அவற்றின் முக்கிய வணிகத்தில் உலக ஆதாரங்களை இணைத்துக்கொள்ள துவங்கின. இந்தச் சகாப்தம் நிறுவனங்களில் விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் உலகமயமாக்கலை அவர்களின் போட்டி ஆதாயங்களின் அதிகரிப்போடும், மதிப்பு கூட்டலோடும் மற்றும் உலக வளங்களோடும் செலவைக் குறைத்தலோடும் கூடிய குறிக்கோளுடன் இருப்பதுடன் சிறப்பாக்கப்பட்டதாகும்.

4. தனிச்சிறப்புமயமாக்கல் சகாப்தம்- கட்டம் ஒன்று: வெளிப்பணி உற்பத்தி மற்றும் விநியோகம்

1990 களில் தொழில்கள் "முக்கிய திறன்களில்" கவனத்தை குவிக்கத் துவங்கின மேலும் ஒரு தனிச்சிறப்புமயமாக்கல் மாதிரியை ஏற்றன. நிறுவனங்கள் நேரடித் தொடர்புள்ள நிறுவனங்களின் இணைப்பை கைவிட்டன, முக்கியமற்ற செயல்பாடுகளை விற்றனம் மேலும் அத்தகைய காரியங்களை இதர நிறுவனங்களுக்கு வெளிப்பணி முறையில் அளித்தன. இது மேலாண்மைத் தேவகளில் நிறுவனத்தின் வளாகங்களுக்கு அப்பாற்பட்டு விநியோகச் சங்கிலியை நீட்டித்து மாற்றியது மேலும் மேலாண்மையை தனிச்சிறப்பாக்கப்பட்ட விநியோகச் சங்கிலி பங்குதார முறைமை முழுதும் பரவலாக்கியது.

இந்த மாற்றம் ஒவ்வொரு நிறுவனத்தையும் முறையே அடிப்படை பார்வைகளின் மீது மறு-கவன மீட்பு செய்வதிலும் கூட இருந்தது. OEM கள் வணிக முத்திரை உரிமையாளர்களாயினர் அதற்கு அவர்களின் விநியோகாச் சங்கிலி அடிப்படையில் ஆழமானப் பார்வைகள் தேவைப்பட்டன. அவர்கள் விநியோகச் சங்கிலி முழுவதையும் உள்ளிருந்து செய்வதற்குப் பதிலாக மேலிருந்து கட்டுப்படுத்தின. ஒப்பந்த உற்பத்தியாளர்கள் பல OEMகளிடமிருந்து வேறுபட்ட பகுதி எண்முறை திட்டங்களுடன் பொருட்களின் மதிப்புப் பட்டியலை பராமரிக்கச் செய்தன மேலும் நுகர்வோர் தேவைகளை வேலை வழிமுறைகளை கானக்கூடவும் ஒப்பந்தக்காரர் நிர்வாக சரக்குப் பட்டியல்களை (VMI) ஆதரித்தன.

தனிச் சிறப்பு மாதிரி உற்பத்தி மற்றும் விநியோக வலைப்பின்னல்களை பல, தனிப்பட்ட விநியோக சங்கிலிகளை குறிப்பாக பொருட்கள், அளிப்பாளர்கள், மற்றும் நுகர்வோர்களுடன் இணைந்து வடிவமைக்க, உற்பத்திச் செய்ய, விநியோகிக்க, சந்தை, விற்க மற்றும் ஒரு பொருளை பழுது பார்க்க ஆகிய உள்ளடங்கியவற்றை உருவாக்குகிறது. பங்குத்தாரர்களின் குழு ஒரு சந்தை, பிரதேசம் அல்லது வழி ஆகியவற்றிற்கேற்ப மாறுபடலாம், விளைவாக வர்த்தக பங்குத்தாரர் சூழல்கள் ஒவ்வொன்றும் அதன் தனித்த சிறப்பம்சங்களுடனும் தேவைகளுடனும் போட்டியிட்டு வளர்ந்தன.

5. தனி சிறப்புமயமாக்கல் சகாப்தம்- கட்டம் இரண்டு: விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை சேவையாக இருத்தல்

விநியோக சங்கிலி தனிச் சிறப்புமயமாக்கல்களினுள் 1980 களில் அது போக்குவரத்து முகவாண்மைகள், கிடங்கு நிர்வாகம், சொத்து அடிப்படையல்லாத சரக்கு வாகனப் போக்குவரத்து ஆகியவற்றின் துவக்கத்துடன் துவங்கியது, மேலும் போக்குவரத்து மற்றும் சரக்கு கையாளுகைகளைத் தாண்டி அளிப்பு திட்டம், ஒருங்கிணைப்பு, நிறைவேற்றல் மற்றும் செயல்பாட்டு நிர்வாகம் ஆகிய அம்சங்களுடன் முதிர்ச்சியடைந்துள்ளது.

எந்தவொரு நேரத்திலும், சநதைச் சக்திகள் அளிப்பாளர்கள், சரக்கு கையாளுகையாளர்கள், இடம் மற்றும் நுகர்வோர் மேலும் இத்தகைய தனிச் சிறப்பான பங்கேற்பாளர்களை விநியோக சங்கிலி வலைப்பின்னல்களின் கூறுகளாகவும் மாற்றங்களைக் கோரலாம். இந்த வேறுபாடு விநியோகச் சங்கிலி கட்டமைப்பில், வர்த்தகப் பங்குதாரர்களிடையேயான மின்னணு தகவல் தொடர்பை நிறுவுதல் மற்றும் நிர்வகித்தலின் அடிப்படை அடுக்குகளிலிருந்து, கூடுதலான சிக்கலான தேவைகளுக்கு வழிமுறைகளை வடிவமைத்தல் மற்றும் வலைப்பின்னலின் தன் நிர்வாகத்திற்கான அவசியங்கள் பணி வரவுகள் உள்ளடங்கியது வரையிலான குறிப்பிடத்தக்க பாதிப்புக்களைக் கொண்டுள்ளது.

விநியோகச் சங்கிலி தனி சிறப்புமயமாக்கல் நிறுவனங்களை அவர்களின் ஒட்டுமொத்த போட்டித் திறன்களை வெளிப்பணி உற்பத்தி மற்றும் விநியோகம் செய்துள்ளது அதே வழியில் முடியும்படி செய்கின்றன; அது அவர்களை அவர்களின் முக்கிய போட்டித் திறன்கள் மற்றும் குறிப்பிடத்தக்க வலைப்பின்னல் , சிறந்த பங்குத்தாரர்களை கூட்டிணைத்து ஒட்டுமொத்த மதிப்புச் சங்கிலிக்கு பங்களிக்கச் செய்து, அதன் மூலம் ஒட்டுமொத்த செயல்பாட்டையும் திறனையும் அதிகரிக்கச் செய்ய அனுமதிக்கிறது. விரைவாக கைப்பற்றிக் கொள்ளும் திறன் மற்றும் இந்தக் குறிப்பிட்ட அறிவுப் பிரிவு விநியோக சங்கிலி நிபுணத்துவத்தை இடம் நிரப்புவது, அதுவும் நிறுவனத்திற்குள்ளேயே முற்றிலும் தனித்த மற்றும் சிக்கலான திறன்களை உருவாக்காலும் பராமரிக்கமலும் செய்வதே ஏன் விநியோக சங்கிலி தனிச் சிறப்புமயமாக்கல் பிரபலமடைவதற்க்கான முன்னணிக் காரணமாகும்.

வெளிப்பணி தொழில்நுட்பம் விநியோக சங்கிலி தீர்வுகளை ஆதரிப்பது 1990 களின் பிற்பகுதியில் துவங்கியது மேலும் போக்குவரத்து மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு வகைகளில் முதன்மையாக வேரூன்றியுள்ளது. இது அப்ளிகேஷன் சர்வீஸ் புரொவைடெர்(ASP) மாதிரியிலிருந்து ஏறக்குறைய 1998 களிலிருந்து 2003 களை கடந்து ஏறக்குறைய 2003-2006 இன் ஆன் - டிமாண்ட் மாதிரியிலிருந்து தற்போது கவனத்திலிருக்கும் சாஃப்வேர் ஆஸ் அ சர்வேஸ் (SaaS) மாதிரி வரை முன்னேறியுள்ளது.

6. விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை 2.0 (SCM 2.0)

உலகமயமாதல் மற்றும் தனி சிறப்புமயமாக்கல் மீது கட்டப்பட்ட, SCM 2.0 எனும் வரையறை விநியோகச் சங்கிலியினுள்ளேயேயான இரு மாற்றங்களையும், அதேப்போல அதனை இநத புதிய "சகாப்தத்தில்" நிர்வகிக்கும் வழிமுறைகளின் பரிமாணங்கள், முறைகள் மற்றும் கருவிகள் விவரிக்க கோர்க்கப்பட்டது.

வெப் 2.0 ஒரு போக்காக வேர்ல்ட் வைட் வெப் பின் பயன்பாட்டில் அதாவது உருவாக்கும் திறன், தகவல் பரிமாற்றம் மற்றும் ஒருங்கிணைப்பு ஆகியவற்றை பயன்பாட்டாளர்களிடையே அதிகரிக்கும் பொருட்டு விவரிக்கப்பட்டதாகும். அதன் முக்கியவத்துவத்தில், பொதுவான வழங்கப்படுவதன்படி வெப் 2.0 வலையகங்களில் என்ன தேடப்படுகின்றன என்பதை அறிய ஏராளமான கிடைக்கும் தகவல்களை உலாவிப் பெற உதவிப்புரிகிறது. அது பயன்படுத்தப்படும் ஒரு வழியின் எண்ணமாகும். SCM 2.0 இந்த எண்ணத்தை விநியோகச் சங்கிலி இயக்கங்களில் தொடர்கிறது. SCM முடிவுகளுக்கான பாதையாக இது உள்ளது, ஒரு வழிமுறைகளின் சேர்க்கை, முறைமைகள், கருவிகள் மற்றும் சேர்ப்பு விருப்பங்கள் நிறுவனங்கள் விநியோக சங்கிலியின் சிக்கல் மற்றும் வேகம் உலகப் போட்டி, விரைவான விலை மாற்றங்கள், அதிகரிக்கும் எண்ணெய் விலைகள், பொருட்களின் குறுகிய வாழ்நாள் சுழற்சிகள், நீடிக்கப்பட்ட தனிச் சிறப்புமயமாக்கல், கடல் கடந்த நெருங்கிய-/தூர- வணிகம் மற்றும் திறன் பற்றாக்குறை ஆகியவற்றை பாதிக்கும் காரணத்தால் அவற்றின் முடிவுகளை விரைவாக எடுக்க வழிகாட்டுகிறது.

SCM 2.0 தூண்டுகோலாக நிரூபிக்கப்பட்ட தீர்வுகளை விரைவாக எதிர்கால மாற்றங்களின் தொடர்ச்சியான நெகிழ்வு, மதிப்பு மற்றும் வெற்றி ஆகியவற்றை திறனுடன் நிர்வகிக்கும்படியுள்ளது. இது திறம்மிகுந்த வலைப்பின்னல்கள் வழியே விநியோகிக்கப்படுகின்றன அது சிறந்த வகையான விநியோக சங்கிலி வகை நிபுணத்துவத்தை புரிந்துக்கொள்ள எந்த வகையான கூறுகள், செயல்பாட்டு ரீதியிலும் நிறுவன ரீதியிலும் முக்கிய விளைவுகளைத் தரும் அதேப் போல இத்தகிய கூறுகளை எவ்வாறு விரும்பத்தக்க முடிவுகளைப் பெற நிர்வகிப்பது என்பதையும் சேர்த்துள்ளது. இறுதியாக, தீர்வுகள் பல்வேறு விருப்பங்களில் வழங்கப்படுகின்றன, அவை நோ-டச் வையா வணிக வழிமுறை வெளிப்பணிகள், மிட் டச் வையா நிர்வாக சேவைகள் மற்றும் சாஃப்ட்வேர் ஆஸ் அ சர்வீஸ் (SaaS), அல்லது ஹை டச் வழமையான மென்பொருள் பணி மாதிரிகள் ஆகும்.

விநியோகச் சங்கிலி வணிக வழிமுறை ஒருங்கிணைப்பு[தொகு]

வெற்றிகரமான SCM க்கு தேவைப்படுவது ஒரு தனிநபர் இயக்கங்கலிருந்து நடவடிக்கைகளை முக்கிய விநியோகச் சங்கிலி வழிமுறைகளில் இணைக்கும் மாற்றமாகும். ஓர் உதாரணமான காட்சி, வாங்கும் துறை ஆணைகளை தேவைகளாக இடுவது எனபதை அறிய வேண்டும். சந்தை இலாகா, நுகர்வோரின் தேவைக்கு எதிர்வினையாக, பல்வேறு விநியோகஸ்தர்கள் மற்றும் சில்லறை வியாபாரிகளத் தொடர்புக் கொண்டு, இந்தத் தேவையை திருப்திபடுத்தும் விதமான வழிகளை நிர்ணயிக்கும். விநியோகச் சங்கிலி பங்குதாரரிடையே பகிரப்படும் தகவல்கள் வழிமுறை இணைப்பு மூலமே முழுமையாக தூண்டப்படும்.

விநியோக சங்கிலி வணிக வழிமுறை இணைப்பு உட்கொண்டவை வாங்குவோர் மற்றும் விற்போர் இடையிலான இணைப்பு வேலை, இனை பொருள் உருவாக்கம், பொது அமைப்புகள் மற்றும் தகவல் பகிர்வு ஆகும். லாம்பெர்ட் மற்றும் கூப்பர் (2000) ஆகியோர் கூற்றுப்படி, இனைக்கப்பட்ட விநியோகச் சங்கிலி தொடர்ச்சியான தகவல் பாய்ச்சலை தேவையாக்குகிறது. இருப்பினும், பல நிறுவனங்களில், நிர்வாகம் ஓரு முடிவிற்கு வந்துள்ளது அதாவது அதிகபட்ச பொருள் வரத்தை வணிகத்திற்கு ஒரு வழிமுறை அணுகுமுறையை அமல்படுத்தாமல் அடைய முடியாது. முக்கிய விநியோக சங்கிலி வழிமுறைகள் லாம்பெர்ட் (2004) [8] ட்டால் கூறப்பட்டவை :

  • வாடிக்கையாளர் தொடர்பு நிர்வாகம்
  • வாடிக்கையாளர் சேவை மேலாண்மை
  • தேவை மேலாண்மை
  • ஆணை நிறைவேற்றம்
  • உற்பத்தி வரத்து மேலாண்மை
  • வழங்குநர் உறவு மேலாண்மை
  • பொருட்கள் மேம்பாடு மற்றும் வணிகமயமாக்கல்
  • திரும்ப வரும் பொருட்கள் நிர்வாகம்

தேவை மேலாண்மையைப் பற்றி அதிகம் எழுதப்பட்டுவிட்டன. வகையினில் சிறந்த நிறுவனங்கள் ஒரேத் தன்மையுடைய குணாதியசயங்களை வைத்திருக்கும், அவை பின்வருவனவற்றில் உள்ளடங்கியவை: a) உள் மற்றும் வெளி ஒருங்கிணைப்பு b) முன்னணி நேரக் குறைப்பு முயற்சிகள் c) நுகர்வோர் மற்றும் சந்தை தேவைகள் பற்றிய இறுக்கமான பதிலுரைகள் d) நுகர்வோர் நிலை முன் அறிவிப்பு

ஒருவர் பிற முக்கிய தவிர்க்க இயலாத விநியோக வணிக வழிமுறைகளுக்கு பரிந்துரைக்கலாம் அது லாம்பெர்ட் கூற்றுப்படி போன்றதான இத்தகைய வழிமுறைகளை சேர்த்துள்ளது :

  1. நுகர்வோர் சேவை மேலாண்மை
  2. கொள்முதல்
  3. பொருட்கள் மேம்பாடு மற்றும் வணிகமயமாக்கல்
  4. உற்பத்தி வரத்து மேலாண்மை/ஆதரவு
  5. பொருட்களின் நிகழ் பகிர்வு
  6. வெளிப்பணிகள்/பங்குதாரர்
  7. செயல்திறன் மதிப்பீடு
a) நுகர்வோர் சேவை நிர்வாகம் வழிமுறை

நுகர்வோர் உறவுமுறை நிர்வாகம் நிறுவனத்திற்கும் அதன் நுகர்வோருக்கும் இடையிலான உறவுமுறையை சம்பந்தப்படுத்தியுள்ளது நுகர்வோர் சேவை நுகர்வோர் தகவலின் ஆதாரமாகும். அது நுகர்வோருக்கு நிஜத் தகவல்களை அட்டவணை மற்றும் பொருட்கள் கிடைப்பதை நிறுவனத்தின் உற்பத்தி மற்றும் பகிர்வு இயக்கங்களைப் பற்றிய இடைப்பேச்சுக்கள் மூலம் கொடுக்கிறது. வெற்றிகரமான நிறுவனங்கள் நுகர்வோர் உறவுமுறையை கட்டுவிக்க பின்வரும் நடவடிக்கைகளைப் பயன்படுத்துகின்றன.

  • நிறுவனத்திற்கும் நுகர்வோருக்கும் இருவருக்குமான திருப்தியளிக்கும் நோக்கங்களை நிர்ணயிக்கும்
  • நுகர்வோரிடம் பரஸ்பர நம்பிக்கை மற்றும் புரிதலை நிறுவுவது மற்றும் பராமரிப்பது
  • நிறுவனத்திலும் நுகர்வோருக்கும் சாதகமான உணர்வுகளை உருவாக்குவது
b) கொள்முதல் வழிமுறை


செயல்திறன் திட்டங்கள் வழங்குநர்களுடன் இணைந்து உருவாக்கப்படுகின்றன அது உற்பத்தி வரத்து நிர்வாகம் வழிமுறைக்கு உதவவும் புதிய பொருட்களை உருவாக்கவும் உதவுகின்றன. நிறுவனங்களில் இயக்கம் உலகம் முழுதும் நீட்டிக்கப்பட்டது, உலக அளவிலான அடிப்படையில் ஆதாரங்கள் நிர்வகிக்கப்பட வேண்டும். விரும்பும் முடிவு வெற்றிகரமான உறவுமுறையை இரு தரப்புகளுக்கும் பயனளிக்கும் விதத்தில் இருக்கும், மேலும் வடிவமைப்பு சுழற்சி மற்றும் பொருட்கள் மேம்பாட்டிற்கான நேரக் குறைப்புத் தேவைகலைக் கொண்டிருக்கும். மேலும். வாங்குதல் இயக்கம் வேகமான தகவல் தொடர்பு அமைப்புக்களை, மின்னணு தரவு இடைமாற்றம் (EDI) மற்றும் ஏற்படக்கூடிய தேவைகளை விரைவாக தெரிவிக்க வலைத் தொடர்பு போன்றவையை உருவாக்குகிறது. வெளியிடங்களிலிருந்து அளிப்பாளர்களிடமிருந்து பொருட்கள் மற்றும் மூலப்பொருட்களை பெறும் நடவடிக்கைகளில் தொடர்புடையவைகளில் உள்ளடங்கியிருப்பது வள திட்டம், அளிப்பு வளங்கள், பேரம், ஆணை இடுதல், உள் போக்குவரத்து, கிடங்கு, கையாளுகை மற்றும் தர உறுதியளிப்பு ஆகியவற்றில் இவற்றில் பல அளிப்பாளர்களுடன் ஒத்துழைப்பு பொறுப்பையும் உள்ளடக்கியது அதில் அட்டவணை, அளிப்பு தொடர்ச்சி, இழப்பு காப்பீடு, மற்றும் புதிய ஆதாரங்களில் அல்லது திட்டங்களில் ஆய்வு ஆகும்.

c) பொருட்கள் மேம்பாடு மற்றும் வணிகமயமாக்கல்

இங்கு, நுகர்வோர் மற்றும் வழங்குவோர் பொருள் உருவாக்க வழிமுறைகளில் சந்தைக்கான நேரத்தை குறைக்கப்பட இணைக்கப்பட்டுள்ளது. பொருள் வாழ்வு சுழற்சி சுருங்கும் போது, பொருத்தமான பொருட்கள் உருவாக்கப்பட மற்றும் போட்டித் திறனுடன் இருக்க எப்போதுமில்லாத குறுகிய நேர-அட்டவணைகளுடன் வெற்றிகரமாக துவக்கப்பட வேண்டும். லாம்பெர்ட் மற்றும் கூப்பர் (2000), ஆகியோரது கூற்றுப்படி பொருட்கள் உருவாக்கலின் மற்றும் வணிகமயமாக்கலின் வழிமுறை மேலாளர்கள் கண்டிப்பாக:

  1. நுகர்வோர் உறவுமுறை மேலாண்மையுடன் ஒத்துழைத்து நுகர்வோரால் கருதப்பட்ட தேவைகளை அடையாளப்படுத்தல்
  2. கொள்முதலுக்கு ஏற்றவகையில் மூலப்பொருட்களையும் அளிப்பாளர்களையும் தேர்வு செது இனைக்கவும், மேலும்
  3. உற்பத்தி வரவுகளில் உற்பத்தி தொழில் நுடபங்களை உருவாக்கவும், அதன் மூலம் உற்பத்தி மற்றும் ஒருங்கிணைப்பை சிறந்த விநியோக சங்கிலி வரத்தை பொருட்கள்/சந்தைகள் சேர்ப்பு செய்யவும்.
d) உற்பத்தி வரத்து மேலாண்மை வழிமுறை

உற்பத்தி வழிமுறை பொருட்கள் மற்றும் அளிப்புக்கள் விநியோக பாதைகளில் செல்வது கடந்தக்கால முன் அறிவிப்புக்களை அடிப்படையாகக் கொண்டவையாகும். உற்பத்தி வழிமுறைகள் நெகிழ்வாக இருந்து சந்தை மாற்றங்களுக்கும் பேரளவு பொருட்கள்மயமாக்கலை அனுசரிக்க வேண்டும். ஆணைகள் வழிமுறைகளாக ஜஸ்ட்-இந்டைம் (JIT) அடிப்படையில் குறைந்தபட்ச தொகுப்பளவுகளில் இயங்கும். மேலும், உற்பத்தி வரத்து வழிமுறைகளிலான மாற்றங்கள் சுருக்க சுழற்சி நேரங்களுக்கு வழிவிடுகிறது, நுகர்வோரின் தேவையை சந்திப்பதில் உயர்த்தப்பட்ட எதிவினைகளையும் திறமையையும் பொருளாக்குகின்றன. திட்டம், அட்டவணைபடுத்தல் மற்றும் உற்பத்தி இயக்கங்களை ஆதரித்தல், வொர்க்-இன் வழிமுறை கிடங்கு, கையாளுகை, போக்குவரத்து, மற்றும் உறுப்புக்களை நேரப்படி கட்டமைத்தல், உற்பத்தி மையங்களில் சரக்குப் பட்டியலை உருவாக்குதல் மற்றும் நிஜ பகிர்வு இயக்கங்களில் இறுதி ஒத்திவைத்தல் கூடுதல்கள் மற்றும் அதிகபட்ச இட ஒத்துழைப்பு நெகிழ்ச்சி போன்றவை நடவடிக்கைகளாக தொடர்புடையனவாக உள்ளன.

e) நிஜ பகிர்வு

இது நுகர்வோருக்கு இறுதி பொருட்கள்/சேவைகள் சென்றடைவது பற்றியது. நிஜ பகிர்வில், நுகர்வோரே சந்தைக் பாதையில் இறுதிக் கட்டமாவார், மேலும் பொருட்கள்/சேவைகள் கிடைப்பது ஒவ்வொரு பாதையில் பங்கேற்பாளர்களின் சந்தை முயற்சியின் முக்கிய பாகமாகும். அது மேலும் நிஜ பகிர்வின் வழிமுறைகளின் மூலமானதே அதாவது நுகர்வோர் சேவையின் நேரம் மற்றும் இடம் சந்தையின் ஒருங்கிணைந்த பகுதியாக ஆவது, ஆகையால் அது சந்தை பாதையை அதன் நுகர்வோகளுடன் இனைக்கிறது (எ.கா இணைப்பு உற்பத்தியாளர்கள், மொத்த வியாபாரிகள், சில்லறை விற்பனையாளர்கள்).

f) வெளிப்பணி/பங்குதாரர்

இது மூலப்பொருட்கள் மற்றும் உறுப்பு பாகங்களை கொள்முதல் செய்வதை வெளிப்பணியாக்குவது மட்டுமல்ல, கூட சேவைகளை வெளிப்பணி செய்வது அதாவது வழமையாக நிறுவனத்திற்குள்ளேயே அளிக்கப்பட்டது. இந்த போக்கின் தத்துவம் நிறுவனம் அதிகமாக மதிப்பு சங்கிலியில் அதன் தனித்த சாதகத்தில் கவனம் குவித்து மேலும் மற்றவற்றை வெளிப்பணிக்கு விடுவதாகும். இந்த நடவடிக்கை குறிப்பாக சரக்கு கையாளுகை மற்றும் போக்குவரத்து அளிப்பு, கிடங்கு மற்றும் சரக்கு பட்டியல் காட்டுப்பாடு துணை ஒப்பந்தங்களாக நிபுனைகளுக்கு அல்லது சரக்கு பங்குதாரர்களுக்கு அளிப்பதில் காணலாம். மேலும், இந்த பங்குதாரர் மற்றும் அளிப்போர் வலைப்பின்னலை நிர்வகிப்பது மற்றும் கட்டுப்படுத்துவது மைய மற்றும் உள்ளூர் ஈடுபாட்டின் இரண்டின் கலப்பையும் தேவைப்படுத்துகிறது. ஆகையால், செயல்பாட்டு முடிவுகள் மைய அளவில் எடுக்கப்படுவது அவசியம், அத்துடன் அளிப்பவர் செயல்பாடு கண்காணிப்பு மற்றும் கட்டுப்பாடு மற்றும் தினசரி சரக்கு கையாளுகை பங்குதாரர்களுடன் கலந்தாய்வு செய்து உள்ளூர் அளவில் சிறப்பாக நிர்வகிப்பதாகும்.

எ) செயல்திறன் அளவீடு

பெருமளவிலான விநியோகிப்பாளர் மற்றும் வாடிக்கையாளர் ஒருங்கிணைப்பு முதல் சந்தைப் பகிர்வுக்கும் இலாபத்தன்மைக்கும் இடையே உள்ள வலிமையான தொடர்பை வல்லுநர்கள் கண்டறிந்துள்ளனர். விநியோகிப்பாளர் திறன்களையைப் பயன்படுத்தியும் வாடிக்கையாளர் உறவுகளில் நீண்ட கால விநியோக சங்கிலிக் கண்ணோட்டத்தை வலியுறுத்தியும் அது நிறுவனத்தின் செயல்திறனுடன் தொடர்புடையதாகக் காண்பிக்கப்படலாம். சரக்கியலில் உள்ள போட்டி என்பது போட்டி ரீதியான நன்மையை உருவாக்கி பராமரிப்பதற்கான ஒரு முக்கிய காரணியாக அமைந்து விட்டதால், இலாபத் தன்மை மிக்க மற்றும் இலாபத்தன்மையற்ற செயல்பாடுகளுக்கிடையே உள்ள வேறுபாடுகள் குறுகிவிட்டதால் சரக்கியல் அளவீடுகள் முக்கியமானவையாக ஆகிவருகின்றன. விரிவான செயல்திறன் அளவீட்டில் ஈடுபடும் நிறுவனங்கள் ஒட்டுமொத்த உற்பத்தித் திறனில் மேம்பாட்டை அடைந்ததை ஏ.டி. கீர்னி கண்சல்டண்ட்ஸ் (1985) கண்டறிந்தது. வல்லுநர்களின் கருத்துப்படி, பொதுவாக பின்வரும் அக அளவீடுகள் நிறுவனங்களால் சேகரிக்கப்பட்டு பகுப்பாய்வு செய்யப்படுகின்றன:

  1. செலவு
  2. வாடிக்கையாளர் சேவை
  3. உற்பத்தித் திறன் திட்டங்கள்
  4. சொத்து அளவீடு மற்றும்
  5. தரம்.

புற செயல்திறன் அளவீடுகள் வாடிக்கையாளர் கண்ணோட்டத்திலான அளவீடுகள் மற்றும் "சிறந்த நடைமுறைகள்" தரப்படுத்தல் ஆகியவற்றின் மூலம் ஆய்வு செய்யப்படுகிறது, அதில் பின்வருவன அடங்கும் 1) வாடிக்கையாளர் கண்ணோட்டத்திலான அளவீடுகள் மற்றும் 2) சிறந்த நடைமுறை தரப்படுத்தல்.

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் கூறுகள் பின்வருமாறு: 1. தரநிலையாக்கம் 2. காத்திருப்பு காலம் 3. தனிப்பயனாக்குதல்

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் கோட்பாடுகள்[தொகு]

தற்போது விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை ஆய்வுகள் தொடர்பாக கிடைக்கக்கூடிய எழுத்துப்பணிகளில் ஓர் இடைவெளி உள்ளது: விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் இருப்பு மற்றும் எல்லைகளை விவரிக்கக்கூடிய வகையில் உள்ள கோட்பாட்டியல் ஆதரவு இப்போது இல்லை. ஹால்டர்சன், மற்றும் பலர் போன்ற சில ஆசிரியர்கள். (2003), கெட்ச்சென் மற்றும் ஹல்ட் (2006) மற்றும் லவாஸ்ஸனி, மற்றும் பலர். (2008b) ஆகியோர் நிறுவனக் கோட்பாடுகளைப் பயன்படுத்தி விநியோகச் சங்கிலியின் வெவ்வேறு பகுதிகளைப் பற்றிய அடிப்படையை வழங்க முயற்சித்துள்ளனர். பின்வருவன் இந்தக் கோட்பாடுகளில் அடங்கும்:

  • ஆதார-அடிப்படையிலான கண்ணோட்டம் (RBV)
  • பரிமாற்ற செலவுப் பகுப்பாய்வு (TCA)
  • அறிவு-அடிப்படையிலான கண்ணோட்டம் (KBV)
  • உத்தியியல் தெரிவுக் கோட்பாடு (SCT)
  • முகமைக் கோட்பாடு (AT)
  • நிறுவனக் கோட்பாடு (InT)
  • அமைப்புகள் கோட்பாடு (ST)
  • வலையமைப்புக் கண்ணோட்டம் (NP)

விநியோக சங்கிலி நீடித்திருக்கும் தன்மை[தொகு]

விநியோக சங்கிலி நீடித்திருக்கும் தன்மை என்பது, ஒரு நிறுவனத்தின் விநியோக சங்கிலி அல்லது சரக்கியல் வலையமைப்பை பாதிக்கும் ஒரு வணிக விவகாரமாகும், அது பெரும்பாலும் SECH மதிப்பீடுகளுடன் ஒப்பிடப்பட்டு அளவிடப்படுகிறது. SECH மதிப்பீடுகள் சமூக, நெறிமுறை, கலாச்சார மற்றும் ஆரோக்கிய தடங்கள் என வரையறுக்கப்படுகின்றன. நுகர்வோர்கள், தங்கள் வாங்குதல் செயல்களினால் விளையக்கூடிய சூழல் மீதான தாக்கம், நிறுவனங்களின் SECH மதிப்பீடுகள் ஆகியவை பற்றிய அதிகமான விழிப்புணர்வைப் பெற்றுவிட்டனர், மேலும் அரசு சாரா அமைப்புகளுடன் ([NGO]கள்) இணைந்து அவர்கள் உரியிரியல் ரீதியாக வளர்க்கப்பட்ட உணவுகள், அதீத உழைப்புறிஞ்சலுக்கு எதிரான தொழிலாளர் நெறிமுறைகள் மற்றும் சுய சார்புடைய மற்றும் சிறு வணிகங்களை ஆதரிக்கும் உள்ளூரில் உற்பத்தி செய்யப்பட்ட பொருள்களை வாங்குவதற்கான முன்மொழிவுகளை மேற்கொள்கின்றனர். ஒரு நிறுவனத்தின் மொத்த கார்பன் வெளிப்பாட்டில் 75% விநியோகச் சங்கிலியால் ஏற்படுவதால்[9] பல நிறுவனங்கள் இதை குறைத்து SECH மதிப்பீட்டை மேம்படுத்துவது எப்படி என்று ஆராய்ந்து வருகின்றன.

விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை ஒருங்கிணைப்பின் கூறுகள்[தொகு]

SCM இன் மேலாண்மைக் கூறுகள்

SCM கூறுகள் என்பவை நான்-மூலை சதுர சுழல் பணிச்சட்டகத்தின் மூன்றாவது தனிக்கூறாகும். ஒரு வணிக செயலாக்க இணைப்பின் ஒருங்கிணைப்பு மற்றும் மேலாண்மையின் அளவு என்பது எண் மற்றும் அளவின் சார்பாகும், அதன் வரம்பு சேர்க்கப்படும் கூறுகளின் குறைவானது முதல் அதிகமான மதிப்பு வரையில் உள்ளது (எல்ராம் அண்ட் கூப்பர், 1990; ஹௌலிஹான், 1985). விளைவாக, அதிக மேலாண்மைக் கூறுகளைச் சேர்ப்பதால் அல்லது ஒவ்வொரு கூறின் அளவை அதிகரிப்பதால் வணிக செயலாக்க இணைப்பின் ஒருங்கிணைப்பின் அளவு அதிகரிக்கும். வணிக செயலாக்க மறுபொறியியலாக்கம் தொடர்பான எழுத்துப்பணிகள்,[10] வாங்குபவர்-வழங்குபவர் உறவுகள்,[11] மற்றும் SCM[12] ஆகியவை விநியோக உறவுகளை நிர்வகிக்கும் போது மேலாண்மை அளவில் கருத்தில் கொள்ளப்பட வேண்டிய சாத்தியக்கூறுள்ள முக்கியமான பல்வேறு கூறுகளைப் பரிந்துரைக்கின்றன. லாம்பெர்ட் மற்றும் கூப்பர் (2000) பின்வரும் கூறுகளைக் கண்டறிந்தனர்:

  • திட்டமிடலும் கட்டுப்பாடும்
  • பணிக் கட்டமைப்பு
  • நிறுவனக் கட்டமைப்பு
  • தயாரிப்புப் பாய்வு வசதி கட்டமைப்பு
  • தகவல் பாய்வு வசதி கட்டமைப்பு
  • மேலாண்மை முறைகள்
  • அதிகாரம் மற்றும் தலையுரிமைக் க்ட்டமைப்பு
  • ஆபத்து மற்றும் வெகுமதி கட்டமைப்பு
  • கலாச்சாரம் மற்றும் மனப்பாங்கு

எனினும், தற்போதுள்ள எழுத்துப்பணிகளின் கூர்மையான ஆய்வினால்[13] முக்கியமான விநியோகச் சங்கிலிக் கூறுகளாக எவை இருக்க வேண்டும் என்பதைத் தெளிவாகப் புரிந்துகொள்ளவும், முந்தைய விநியோகச் சங்கிலி வணிக செயலாக்கங்களின் "கிளைகள்" விநியோகிப்பாளர்களுக்கும் வாடிக்கையாளர்களுக்கும் இடையில் என்ன விதமான உறவுகளை இந்தக் கூறுகள் கொண்டிருக்கக்கூடும் என்பதற்கான புரிதலுக்கும் உதவுகின்றன. போவர்சாக்ஸ் மற்றும் க்ளாஸ் ஆகியோர் கூட்டிணைச் செயல்பாட்டின் மீதான வலியுறுத்தலானது கூட்டுச் சாதனைகளின் உச்ச நிலயை அடைய உதவுகின்றன எனக் கூறுகின்றனர் (போவர்சாக்ஸ் மற்றும் க்ளாஸ், 1996). முதல் நிலை சேனலின் வழியாகப் பங்கேற்கும் அம்சம், பண்ட உரிமைப் பொறுப்பில் பங்கேற்கும் அல்லது பிற வகை நிதியியல் ஆபத்துகளைக் கருத்திலி கொள்ளும் ஒரு வணிகமாகும், இதனால் இதில் முதல் நிலை கூறுகளும் உள்ளடங்குகின்றன (போவர்சாக்ஸ் மற்றும் க்ளாஸ், 1996). இரண்டாம் நிலை பங்கேற்பாளர் அம்சம் (சிறப்பானது) முதல் நிலை பங்கேற்பாளர்களுக்கான இன்றியமையாத சேவைகளை வழங்குவதன் மூலம் சேனல் உறவுகளில் பங்கேற்கும் வணிகமாகும், இது முதல் நிலை பங்கேற்பாளர்களுக்கு ஒரு ஆதரவாக இருக்கும். முதல் நிலை பங்கேற்பாளர்களுக்கு ஆதரவாக விளங்கும் மூன்றாம் நிலை சேனல் பங்கேற்பாளர்கள் மற்றும் கூறுகளானவை இரண்டாம் நிலைக் கூறுகளின் அடிப்படைப் பிரிவுகளுக்கும் இவை ஆதரவாக விளங்கும்.

இதன் விளைவாக, லாம்பெர்ட் மற்றும் கூப்பர் ஆகியோரின் விநியோகச் சங்கிலிக் கூறுகளின் சட்டகமைப்பானது, முதல் நிலை அல்லது இரண்டாம் நிலை (சிறப்பானது) விநியோகச் சங்கிலிக் கூறுகள் எவை என்பதைப் பற்றிய கருத்து முடிவு எதையும் வழங்கவில்லை (காண்க: போவர்சாக்ஸ் மற்றும் க்ளாஸ், 1996, ப. 93). அதாவது, விநியோகச் சங்கிலிக் கூறுகளில் எவற்றை முதன்மை அல்லது இரண்டாம் நிலையானவை எனக் கருத வேண்டும், மிகவும் விரிவான விநியோகச் சங்கிலிக் கட்டமைப்பை பெற இந்தக் கூறுகளை எவ்வாறு கட்டமைக்க வேண்டும் மற்றும் விநியோகச் சங்கிலியை ஒருங்கிணைந்த அம்சமாக எவ்வாறு ஆய்வு செய்ய வேண்டும் என்பது போன்ற கருத்து முடிவுகளை இது வழங்கவில்லை (மேலே உள்ள 2.1 மற்றும் 3.1 ஆகிய பிரிவுகளைக் காண்க).

எதிர்த்திசை விநியோகச் சங்கிலி எதிர்த்திசை சரக்கியல் என்பது சரக்குகளின் மீண்டு வரும் செயலை நிர்வகிக்கும் செயலாக்கமாகும். எதிர்த்திசை சரக்கியல் என்பது "சந்தைக்குப் பிறகான வாடிக்கையாளர் சேவைகள்" என்றும் குறிப்பிடப்படுகிறது. மற்றொரு விதத்தில் கூறுவதானால், ஒரு நிறுவனத்தின் காப்புறுதி ஒதுக்கீடு அல்லது சேவை சரக்கியல் பணத்திட்டம் ஆகியவற்றிலிருந்து பணம் எடுக்கப்படும் செயலை எதிர்த்திசை சரக்கியல் செயல்பாடு எனலாம்.

உலகளாவிய விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை[தொகு]

உலகளாவிய விநியோகச் சங்கிலிகள் அளவு மற்றும் மதிப்பு ஆகிய இரண்டு அம்சங்களிலும் சவால்களை முன்னிறுத்துகின்றன:

விநியோகம் மற்றும் மதிப்பு சங்கிலி தொடரிழைகள்

  • உலகமயமாக்கல்
  • எல்லை தாண்டிய அயலாக்கத்தின் அதிகரிப்பு
  • குறைந்த செலவுள்ள வழங்குநர்களிடமுள்ள மதிப்புச் சங்கிலியின் பகுதிகளின் கூட்டிணைப்பு
  • சரக்கியல் மற்றும் நிர்வாக செயல்பாடுகளுக்கான பகிரப்பட்ட சேவை மையங்கள்
  • உலகளாவிய அதிகபட்ச நன்மைகளை அடைய அதிகரித்துவரும் உலகளாவிய கூட்டு செயலாக்கம் மற்றும் திட்டமிடல் ஆகியவை அவசியமாகிவரும் அதிகரித்து வரும் உலகளாவிய செயல்பாடுகள்
  • சிறு அளவு நிறுவனங்களின் அளவு அதிகரித்து வருவதும் கூட இதில் உள்ள சிக்கலாகும்,

இந்தப் போக்குகள் உற்பத்தியாளர்களுக்கான பல நன்மைகளைக் கொண்டுள்ளன, ஏனெனில் இவற்றால் இந்த உற்பத்தியாளர்களின் தயாரிப்புகளுக்கு பெரிய அளவிலான உற்பத்தியளவுகள், குறைந்த வரியாக்கங்கள் மற்றும் சிறந்த சூழல்கள் (கலாச்சாரம், அகக்கட்டமைப்பு, சிறப்பு வரி மண்டலங்கள், நயமான OEM) ஆகியவை கிடைக்கப்பெறுகின்றன. அதே நேரத்தில், விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மையின் மேல் மட்டத்தில் பல சிக்கல்களும் கண்டறியப்பட்டன, விநியோகச் சங்கிலிகளின் பரவல் உலகளாவிய அளவில் இருக்கும் போது எதிர்கொள்ள வேண்டிய சவால்களும் அதிகமாக உள்ளன. பெரிய அளவிலான பரவலெல்லையைக் கொண்ட விநியோகச் சங்கிலிக்கு உற்பத்திச் செயலாக்கக் காலம் மிகவும் நீண்டதாக இருப்பதே இதற்குக் காரணமாகும். மேலும், பல நாணயங்கள், வெவ்வேறு கொள்கைகள் மற்றும் வெவ்வேறு சட்டங்கள் போன்ற பல விவகாரங்களும் இதில் உள்ளன. இதனால் விளையும் சிக்கல்களில் பின்வருவன அடங்கும்:1. வெவ்வேறு நாடுகளில் வெவ்வேறு நாணயங்களும் மதிப்பாக்கங்களும் புழக்கத்தில் உள்ளன; 2. வெவ்வேறு வரியாக்க சட்டங்கள் (வரி செயல்திறன் மிக்க விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை); 3. வெவ்வேறு வர்த்தக நெறிமுறைகள்; 4. செலவு மற்றும் இலாபத்தின் வெளிப்படைத் தன்மை குறைவாக இருத்தல்.

மேலும் பார்க்க[தொகு]

  • பியர் விநியோக கேம்
  • புல்விப் விளைவு
  • தேவை முன்கணிப்பு துல்லியத்தன்மையைக் கணக்கிடல்
  • வாடிக்கையாளரால் தூண்டப்பட்ட விநியோக சங்கிலி
  • தேவை சங்கிலி மேலாண்மை
  • விநியோகம்
  • நிறுவன வளஆதார திட்டமிடல்
  • சரக்குக் கட்டுப்பாட்டு அமைப்புகள்
  • தொழிற்துறைப் பொறியியல்
  • தகவல் தொழில்நுட்ப மேலாண்மை
  • ஒருங்கிணைந்த வணிகத் திட்டமிடல்
  • இருப்பு
  • திரவ சரக்கியல்
  • சரக்குப் பொறியியல்
  • சரக்கியல்
  • சரக்கியல் மேலாண்மை
  • சரக்கியல் அதிகாரி
  • மேலாண்மை தகவல் அமைப்பு
  • இராணுவ விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை
  • அயல்நாட்டுப் பணிவழங்கல் ஆராய்ச்சி வலையமைப்பு
  • செயல்பாடுகள் மேலாண்மை
  • ஆர்டர் நிறைவேற்றல்
  • கையகப்படுத்துதல்
  • கையகப்படுத்துதல் அயலாக்கம்
  • எதிர்த்திசை சரக்கியல்
  • சேவை மேலாண்மை
  • உத்தியியல் தகவல் அமைப்பு
  • விநியோக சங்கிலி மேலாண்மை மென்பொருள்
  • விநியோக சங்கிலி வலையமைப்பு
  • விநியோக சங்கிலி பாதுகாப்பு
  • விநியோக சங்கிலி
  • விநியோக மேலாண்மை
  • டெண்டர்
  • மதிப்பு சங்கிலி
  • மதிப்பு கிரிட்
  • வெண்டார்-நிர்வகிக்கும் இருப்பு
  • பண்டசாலை மேலாண்மை அமைப்பு
  • CRM

குறிப்புதவிகள்[தொகு]

  1. மெண்ட்ஸெர், ஜே.ட்டி. மற்றும் பலர். (2001): டிஃபைனிங் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட், இன்: ஜர்னல் ஆஃப் பிசினஸ் லாஜிஸ்டிக்ஸ், தொகுதி. 22, எண். 2, 2001, ப. 1–25
  2. கூப்பர் மற்றும் பலர்., 1997
  3. மெண்ட்ஸெர், ஜே.டி. மற்றும் பலர். (2001): டிஃபைனிங் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட், இன்: ஜர்னல் ஆஃப் பிசினஸ் லாஜிஸ்டிக்ஸ், தொகுதி. 22, எண். 2, 2001, ப. 1–25
  4. CSCMP சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட் ப்ராசஸ் ஸ்டாண்டர்ட்ஸ்
  5. பேஸியோட்டோபோலஸ், 2004
  6. மேக்டஃப்ஃபி அண்ட் ஹெல்பர், 1997; மாண்டன், 1993; உமாக் அண்ட் ஜோன்ஸ், 1996; குணசேகரன், 1999
  7. ட்ரக்கர், 1998; டேப்ஸ்காட், 1996; டில்ட்ஸ், 1999
  8. லாம்பெர்ட், டக்லஸ் எம்.சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: ப்ராசசஸ், பார்ட்னர்ஷிப்ஸ், பெர்ஃபார்மென்ஸ், 3ஆம் பதிப்பு, 2008.
  9. த ஏர்ஷிப் Z-ப்ரைஸ்
  10. மேக்னெயில் ,1975; வில்லியம்சன், 1974; ஹெவிட், 1994
  11. ஸ்டீவன்ஸ், 1989; எல்ராம் அண்ட் கூப்பர், 1993; எல்ராம் அண்ட் கூப்பர், 1990; ஹௌலிஹான், 1985
  12. கூப்பர் மற்றும் பலர். , 1997; லாம்பெர்ட் மற்றும் பலர். ,1996; டர்ன்புல், 1990
  13. ஜாங் அண்ட் டில்ட்ஸ், 2004 ;விக்கேரி மற்றும் பலர். , 2003; ஹெமிலா, 2002; க்ரிஸ்டோஃபர், 1998; ஜாய்ஸ் மற்றும் பலர் , 1997; போவர்சாக்ஸ் அண்ட் க்ளாஸ், 1996; வில்லியம்சன், 1991; கோர்ட்ரைட் மற்றும் பலர். , 1989; ஹாஃப்ஸ்டெட், 1978

மேலும் படிக்க[தொகு]

  • கூப்பர், M.C., லாம்பெர்ட், D.M., & பாக், J. (1997) சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: மோர் தான் அ நியூ நேம் ஃபார் லாஜிஸ்டிக்ஸ். த இண்டர்நேஷனல் ஜர்னல் ஆஃப் லாஜிஸ்டிக்ஸ் மேனேஜ்மெண்ட் தொகுதி 8, வெளியீடு 1, ப 1–14
  • FAO, 2007, அக்ரோ-இண்டஸ்ட்ரியல் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: காண்செப்ட்ஸ் அண்ட் அப்ளிகேஷன்ஸ். AGSF அக்கேஷனல் பேப்பர் 17 ரோம்.
  • ஹாக், எஸ்., கம்மிங்ஸ், எம்., மெக்கப்பெரி, டி., பின்சொன்னீயல்ட், ஏ., & டொனோவேன், ஆர். (2006), மேனேஜ்மெண்ட் இன்ஃபர்மேஷன் சிஸ்டம்ஸ் ஃபார் த இன்ஃபர்மேஷன் ஏஜ் (3ர்ட் கனடியன் எடிஷன்), கனடா: மெக்க்ராவ் ஹில் ரெயெர்சன் ISBN 0-07-281947-2
  • ஹால்டர்சன், ஆர்னி, ஹெர்பெட் கொட்ஜாப் & டாகெ ஸ்கைஜாட்-லார்சன் (2003). நிறுவனங்களுக்கிடையே ஆன கோட்பாடுகள் விநியோகச் சங்கிலி மேலாண்மை – பாதுகாத்தல் தொடர்பான விவாதங்கள் மற்றும் பயன்பாடுகள், ஸ்டீஃபன் மற்றும் பலர். (ஆசிரியர்கள்.), ஸ்ட்ரேட்டஜி அண்ட் ஆர்கனைசேஷன் இன் சப்ளை செயின்ஸ், ஃபிசிக்கா வெர்லாக்.
  • ஹால்டர்சன், ஏ., கொட்ஜாப், எச்., மிக்கோலா, ஜே. எச்., ஸ்க்ஜோயெட்-லார்சன், டி. (2007). காம்ப்ளிமெண்ட்டரி தியரிஸ் டு சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட். சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: அன் இண்டர்நேஷனல் ஜர்னல், தொகுதி. 12 வெளியீடு 4 , 284-296.
  • ஹேண்ட்ஃபீல்டு அண்ட் பெக்டெல், 2001; ப்ராட்டெர் மற்றும் பலர். , 2001; கெர்ன் அண்ட் வில்காக்ஸ், 2000; போவர்சாக்ஸ் அண்ட் க்ளாஸ், 1996; க்ரிஸ்டோஃபர், 1992; போவர்சாக்ஸ், 1989
  • கௌஷிக் கே.டி., & கூப்பர், எம். (2000). இண்டஸ்ட்ரியல் மார்க்கெட்டிங் மேனேஜ்மெண்ட். தொகுதி. 29, வெளியீடு 1 , ஜனவரி 2000, பக்கங்கள் 65–83
  • கெட்ச்சென் ஜூனியர்., ஜி., & ஹல்ட், டி.எம். (2006). ப்ரிட்ஜிங் ஆர்கனைசேஷன் தியாரி அண்ட் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: த கேஸ் ஆஃப் பெஸ்ட் வேல்யு சப்ளை செயின்ஸ். ஜர்னல் ஆஃப் ஆப்பரேஷன்ஸ் மேனேஜ்மெண்ட், 25(2) 573-580.
  • லார்சன், பி.டி. அண்ட் ஹால்டர்சன், ஏ. (2004). லாஜிஸ்டிக்ஸ் வெர்சஸ் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: அன் இண்டர்நேஷனல் சர்வே. இண்டர்நேஷனல் ஜர்னல் ஆஃப் லாஜிஸ்டிக்ஸ்: ரிசர்ச்ச் & அப்ளிகேஷன், தொகுதி. 7, வெளியீடு 1, 17-31.
  • லவாஸ்ஸனி, எம். கே., மொவஹேடி பி., குமார் வி. (2008) ட்ரான்சிஷன் டு B2B e-மார்க்கெட்ப்ளேஸ் எனேபில்டு சப்ளை செயின்: ரெடினெஸ் ஆசஸ்மெண்ட் அண்ட் சக்சஸ் ஃபேக்டர்ஸ், இன்ஃபர்மேஷன் ரிசோர்ஸ் மேனேஜ்மெண்ட் (கான்ஃப்-IRM), 2008, நயாகரா, கனடா.
  • லவாஸ்ஸனி, எம். கே., மொவஹேடி பி., குமார் வி. (2008) ஹிஸ்டாரிக்கல் டெவலப்மெண்ட் இன் தியரிஸ் ஆஃப் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட்: த கேஸ் ஆஃப் B2B E-மார்க்கெட்ப்ளேசஸ். அட்மினிஸ்ட்ரேட்டிவ் சயின்ஸ் அசோசியேஷன் ஆஃப் கனடா (ASAC), 2008, ஹாலிஃபேக்ஸ், கனடா.
  • மெண்ட்ஸெர், ஜே.டி. மற்றும் பலர். (2001): டிஃபைனிங் சப்ளை செயின் மேனேஜ்மெண்ட், இன்: ஜர்னல் ஆஃப் பிசினஸ் லஜிஸ்டிக்ஸ், தொகுதி. 22, எண். 2, 2001, ப. 1–25
  • சிம்கி-லெவி டி.,கமின்ஸ்கி பி., சிம்கி-லெவி இ. (2007), டிசைனிக் அண்ட் மேனேஜிங் த சப்ளை செயின், மூன்றாவது பதிப்பு, மெக்க்ராவ் ஹில்

வெளி இணைப்புகள்[தொகு]