வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம்

கட்டற்ற கலைக்களஞ்சியமான விக்கிப்பீடியாவில் இருந்து.
தாவிச் செல்லவும்: வழிசெலுத்தல், தேடல்


வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் (BPO) என்பது, மூன்றாம் தரப்பு சேவை வழங்குநருக்கு குறிப்பிட்ட வணிகச் செயல்பாடுகளின் (அல்லது செயலாக்கங்களின்) செயல்பாடுகள் மற்றும் பொறுப்புகள் ஆகியவற்றினை ஒப்பந்தம் முறையில் அளிக்க முனையும், அயலாக்கத்தின் ஒரு வடிவமாகும். முதலில், இது தனது வழங்கல் சங்கிலியின் பெரும் பிரிவுகளை அயலாக்கம் செய்த கொக்க கோலா போன்ற உற்பத்தி நிறுவனங்களிலேயே நிகழ்ந்தது.[1]. நவீன சூழலில் முக்கியமாக, இது சேவைகளை அயலாக்கம் செய்வதைக் குறிப்பதற்கே பயன்படுகின்றது.

வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் என்பது, இயல்பாக மனிதவள ஆதாரங்கள் அல்லது நிதி மற்றும் கணக்குப்பதிவு போன்ற அக வணிகச் செயல்பாடுகளை உள்ளடக்கிய அக அலுவலக அயலாக்கம் எனவும், தொடர்பு மையச் சேவைகள் போன்ற வாடிக்கையாளர் தொடர்பான சேவைகளை உள்ளடக்கிய புற அலுவலக அயலாக்கம் எனவும் வகைப்படுத்தப்படுகின்றது.

நிறுவனம் அமைந்துள்ள நாட்டிற்கு வெளியே ஒப்பந்தமிடப்பட்ட வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம், அயல்நாட்டு அயலாக்கம் எனப்படுகின்றது. நிறுவனம் அமைந்துள்ள நாட்டின் அருகேயுள்ள (அல்லது பக்கத்திலுள்ள) நாட்டுடன் ஒப்பந்தமிடப்பட்ட வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம், அருகாமை அயலாக்கம் எனப்படுகின்றது.

தகவல் தொழில்நுட்பத் துறைக்கு அளிக்கப்பட்ட வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்தின் நெருக்கம், அதை தகவல் தொழில்நுட்பம் இயக்கப்பட்ட சேவை அல்லது ITES எனவும் வகைப்படுத்துக்கின்றது. அறிவுசார் செயலாக்க அயலாக்கம்(KPO) மற்றும் சட்ட ரீதியான செயலாக்க அயலாக்கம் (LPO) ஆகியவை வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத் துறையின் சில துணைப் பிரிவுகள் ஆகும்.

தொழிற்துறை அளவு[தொகு]

இந்தியா 10.9 பில்லியன் USD[2] ஐ அயல்நாட்டு அயலாக்க வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்திலிருந்தும், 30 பில்லியன் அமெரிக்க டாலரை தகவல் தொழில்நுட்பம் மற்றும் மொத்த வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்திலிருந்தும் வருமானமாகக் கொண்டுள்ளது (நிதியாண்டு 2008 ஆம் ஆண்டில் எதிர்பார்க்கப்பட்டது). இந்தியா மொத்த வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க துறையில் 5-6% எனுமளவு பங்கைக் கொண்டிருந்தாலும், அயல்நாட்டு அயலாக்கக் கூறின் 63% பங்கைக் கொண்டுள்ளது. இந்த 63% ஆனது கடந்த ஆண்டு அயல்நாட்டு அயலாக்க பங்காக இருந்த 70% இலிருந்து குறைந்திருக்கின்றது. கிழக்கு ஐரோப்பா, பிலிப்பைன்ஸ், மொராக்கோ, எகிப்து மற்றும் தென்னாப்பிரிக்கா போன்ற பிற நாடுகள் சந்தையில் பங்கெடுக்கத் தொடங்கினாலும் கடந்த ஆண்டில் இந்தியாவில் துறையானது 38% சதவீதம் வளர்ச்சியடைந்திருக்கின்றது[சான்று தேவை]. இந்தத் துறையில் சீனாவும் மிகச்சிறிய அடிப்படையில் இருந்து வளர்ச்சியைப் பெற முயற்சிக்கின்றது. இருப்பினும், வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க துறை இந்தியாவில் வளர்ச்சியைத் தொடரும் என்றும் எதிர்நோக்கும் சூழலில், அதன் அயல்நாட்டு அயலாக்கப் பகுதியின் சந்தைப் பங்கு மதிப்பு சரியும் என்று எதிர்பார்க்கப்படுகின்றது. பெங்களூர், ஹைதராபாத், கொல்கத்தா, மும்பை, புனே, சென்னை மற்றும் புதுடில்லி ஆகியவை இந்தியாவிலுள்ள முக்கிய வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க மையங்கள் ஆகும்.

NASSCOM கருத்துப்படி, ஜென்பேக்ட், WNS குளோபல் சர்வீசஸ், டிரான்ஸ்வொர்க்ஸ் இன்பர்மேஷன் சர்வீசஸ், IBM தக்‌ஷ் மற்றும் TCS வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் ஆகியவை 2006-2007 ஆம் ஆண்டின் சிறந்த ஐந்து இந்திய வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க ஏற்றுமதி நிறுவனங்கள் ஆகும்.[3]

மெக்கின்ஸி நிறுவனக் கருத்துப்படி, உலகளாவிய "குறிப்பிடத்தகுந்த" வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க சந்தையின் மதிப்பு $122 – $154 பில்லியனாக இருக்கின்றது. இவற்றில்: 35-40 சில்லறை வங்கியியல், 25-35 காப்பீடு, 10-12 சுற்றுலா/விருந்தோம்பல், 10-12 வாகனம், 8-10 தொலைத்தொடர்புத் துறை, 8 மருந்து, 10-15 பிற துறைகள் மற்றும், நிதி, கணக்குப்பதிவு மற்றும் HR ஆகியவற்றில் 20-25 ஆகவும் இருக்கின்றது. மேலும் 2006 ஆம் ஆண்டில் அதன் கொள்ளவில் 8% பயன்படுத்தப்பட்டதாக மதிப்பிடப்படுகின்றது

வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க நன்மைகள் மற்றும் குறைபாடுகள்[தொகு]

வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம், ஒரு நிறுவனத்தின் நெகிழ்தன்மையை அதிகரிக்க உதவுகின்ற விதமே அதன் சிறப்பான நன்மை ஆகும். இருப்பினும், பல்வேறு ஆதாரங்கள் நிறுவனத்தின் நெகிழ்தன்மையை உணர்வதில் வெவ்வேறு விதங்களைக் கொண்டுள்ளன. எனவே வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் ஒரு நிறுவனத்தின் நெகிழ்தன்மையை வேறுபட்ட வழிகளில் மேம்படுத்துகின்றது.

வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க சேவை வழங்குபவர்களால் வழங்கப்படும் பெரும்பாலான சேவைகள் சேவைக்கட்டண அடிப்படையில் வழங்கப்படுகின்றன [சான்று தேவை]. நிலையான கட்டணத்திலிருந்து வேறுபட்ட கட்டணங்களுக்கு மாறுவதன் வாயிலாக நிறுவனமானது மிகவும் நெகிழ்தன்மை பெற இது உதவும்.[4] வேறுபட்ட கட்டணக் கட்டமைப்பானது நிறுவனம் தேவையான திறன்களில் மாற்றங்களை ஏற்படுத்த உதவுகின்றது. மேலும் நிறுவனம் சொத்துக்களில் முதலீடு செய்யத் தேவையில்லை, எனவே நிறுவனம் மிகவும் நெகிழ்தன்மையுடையதாகின்றது.[5] அயலாக்கமானது ஒரு நிறுவனத்திற்கு வள மேலாண்மையில் அதிகரிக்கப்பட்ட நெகிழ்தன்மையுடன் கூடிய சூழலை வழங்கும். மேலும் அது பெரிய சூழல் மாற்றங்களுக்கான பதிலளிப்பு நேரங்களைக் குறைக்கும் [சான்று தேவை].

ஒரு நிறுவனம் நிர்வாகக் கட்டுப்பாடுகளின் தேவைகளால் ஏற்படும் சுமையின்றி, அதன் போதிய ஸ்திரத்தன்மையில் கவனம் செலுத்த முடிகின்ற திறனை வழங்குவதும் வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் வழங்கும் மற்றொரு வகை நெகிழ்தன்மையாகும்.[6] முக்கிய பணியாளர்கள் முக்கியமற்ற அல்லது நிர்வாகச் செயல்பாடுகளைச் செய்வதிலிருந்து விடுவிக்கப்படுகின்றனர். மேலும் அவர்கள் நிறுவனத்தின் மைய வணிகங்களைக் கட்டமைப்பதில் அதிக நேரத்தையும் ஆற்றலையும் முதலீடு செய்ய முடியும்.[7] வாடிக்கையாளர் நெருக்கம், தயாரிப்புத் தலைமை அல்லது செயல்பாட்டு சிறப்பியல்பு - இவற்றில் மையமாகக் கொண்ட முதன்மை மதிப்பு இயக்கிகளைப் பற்றி அறிந்திருப்பது முக்கியம். இந்த இயக்கிகளில் ஒன்றின் மீது கவனம் செலுத்துவது, நிறுவனம் போட்டி வரம்பை உருவாக்க உதவும்.[8]

மூன்றாவது வழியில், வணிகச் செயலாக்கத்தின் வேகத்தை அதிகரிப்பதன் மூலம் நிறுவன நெகிழ்தன்மையை வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் அதிகரிக்கின்றது. நேரியல் செயல்திட்டமிடல் போன்ற தொழில்நுட்பங்களைப் பயன்படுத்துதல் சுழற்சி நேரத்தையும் சரக்கு அளவுகளையும் குறைக்கும். இதனால் செயல்திறனை அதிகரிக்கும் செலவுகளைக் குறைக்கும்[சான்று தேவை]. வழங்கல் சங்கிலிக் கூட்டாளர்கள் மற்றும் வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்தின் செயல்திறனுடனான பயன்பாட்டைக் கொண்ட வழங்கல் சங்கிலி மேலாண்மையானது உற்பத்தி நிறுவனங்களில் நிகழும் செயல்வீதம் போன்ற பல வணிகச் செயலாக்கங்களின் வேகத்தை அதிகரிக்கின்றது.[9]

இறுதியாக, நெகிழ்தன்மையானது நிறுவன வாழ்க்கைச் சுழற்சியில் ஒரு கட்டமாகப் பார்க்கப்படுகின்றது. நார்டெல் (Nortel) நிறுவனம் நிர்வாகக் கட்டுப்பாடுகளிலிருந்து மிகவும் சுறுசுறுப்பான போட்டியாளராக மாறுவதற்கு வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் உதவிபுரிந்தது[சான்று தேவை]. தரநிலை வணிக இடர்ப்பாடுகளைத் தவிர்ப்பதன் மூலம் ஒரு நிறுவனம் வளர்ச்சி இலக்குகளை நிலைநிறுத்த முடியும்.[10] நிறுவனங்கள் அவற்றினுடைய தொழில்முனைவு வேகம் மற்றும் செயல்பாடு ஆகியவற்றினைத் தக்கவைத்துக்கொள்ள வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் அனுமதிக்கின்றது. இல்லையெனில் விரிவாக்கத்தினால் செயல்திறனை அதிகரிக்கும் பொருட்டு வேறுவழியின்றி அவற்றை தியாகம் செய்யவேண்டும். இது, ஒழுங்கற்ற தொழில்முனைவு சார்ந்த கட்டத்திலிருந்து மிகுந்த நிர்வாகக் கட்டுப்பாட்டு செயல்பாட்டு முறைக்கு மாறும் முதிர்ச்சியற்ற அக நிலைமாற்றத்தைத் தவிர்க்கின்றது.[11]

திருப்பிச் செலுத்த அதிக காலம் எடுத்துக்கொள்ளும் கடன், வழக்கழிந்து போகக்கூடிய அல்லது சிறிது காலத்திற்குப் பின்னர் நிறுவனத்தின் தேவைக்குப் பொருத்தமற்றதாக மாறக்கூடிய வேலையாட்கள் அல்லது உபகரணங்களுக்கான அதிக மூலதனச் செலவுகளின் பாதிப்பு குறைவாக இருக்கும்பட்சத்தில் ஒரு நிறுவனம் துரிதமான வேகத்தில் வளரமுடியும்.

இருப்பினும் மேலே குறிப்பிட்ட விவாதங்கள் நிறுவனத்தின் நெகிழ்தன்மையை வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம் அதிகரிக்கின்றது என்ற கருத்துக்கு ஆதரவாக உள்ளன. பல சிக்கல்கள் உள்ளதால் இதன் செயல்படுத்தலில் நிர்வாகம் மிகவும் கவனமாக இருக்க வேண்டும். இவை இந்தப் பயன்பாடுகளுக்கு எதிராகப் பணிபுரியும். இவற்றுக்கிடையே நடைமுறையில் தோன்றும் சிக்கல்கள்: தேவையான சேவை அளவுகளை வழங்குவதில் தோல்வி, தெளிவற்ற ஒப்பந்த சிக்கல்கள், மாறும் தேவைகள் மற்றும் எதிர்பார்க்காத கட்டணங்கள், மேலும் நெகிழ்தன்மையைக் குறைக்கக்கூடிய வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்தைச் சார்ந்திருக்கும் தன்மை. இதன் காரணமாக, ஒரு நிறுவனம் வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்தில் ஈடுபடும் முன்பு இந்த சவால்களைக் கருத்தில்கொள்ள வேண்டும்[12]

பல நிகழ்வுகளில் வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க சேவை வழங்குநர்களிடையே அளவினை விட வேறுவிதத்தில் வேறுபாடு இல்லாதது மேலும் சிக்கலாக உள்ளது. அவை பெரும்பாலும் ஒத்த சேவைகளை வழங்குகின்றன. ஒத்த புவியியல் வழித்தடங்களைக் கொண்டுள்ளன. ஒத்த தொழில்நுட்ப அடுக்குகளை ஊக்குவிக்கின்றன, மேலும் ஒத்த தர மேம்பாட்டு அணுகுமுறைகளைக் கொண்டுள்ளன.[13]

அச்சுறுத்தல்கள்[தொகு]

ஆபத்தே வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கத்தின் முக்கியப் பின்னடைவாகும். எடுத்துக்காட்டாக தகவல் முறைமைகளின் அயலாக்கமானது, தகவல்தொடர்பு ரீதியாகவும் அதேநேரத்தில் தனியுரிமை ரீதியாகவும் பாதுகாப்புச் சிக்கல்களை ஏற்படுத்தும். எடுத்துக்காட்டாக, வட அமெரிக்க அல்லது ஐரோப்பியத் தரவின் பாதுகாப்பானது துணைக்கண்டத்தில் அணுகப்பட்டு அல்லது கட்டுப்படுத்தப்பட்டு பராமரிக்க மிகவும் கடினமானது. அறிவு சார்ந்த கோணத்தில், பணியாளர்களின் மாறும் மனநிலை, இயக்குவதற்கான விலைகளைக் குறைத்து மதிப்பிடுதல் மற்றும் சுதந்திரத்தை இழக்கும் முக்கிய ஆபத்து ஆகியவை இதன் ஆபத்துகளாகும். மேலும் அயலாக்கமானது நிறுவனம் மற்றும் அதன் ஒப்பந்ததாரர் இடையே வேறுபட்ட உறவுக்கு வழிகோலுகிறது.[14][15]

ஆகவே, ஏதேனும் ஆதாயம் பெறவேண்டுமானால் அயலாக்கத்திலுள்ள இடையூறுகளையும் அச்சுறுத்தல்களையும் கண்டிப்பாக நிர்வகிக்க வேண்டும். கட்டமைக்கப்பட்ட வழியில் அயலாக்கத்தை நிர்வகிக்கவும், நேர்மறையான வெளியீடுகளை அதிகரிக்கவும் மற்றும் இடையூறுகளைக் குறைக்கவும் மற்றும் எந்த அச்சுறுத்தல்களையும் தவிர்க்கவும் வணிகத் தொடர் மேலாண்மை (BCM) மாதிரி ஒன்று அமைக்கப்படுகிறது. அயலாக்கப்பட்டிருக்கின்ற அல்லது அயலாக்கப்படக்கூடிய வணிகச் செயலாக்கங்களை வெற்றிகரமாக அடையாளம் காண, நிர்வகிக்க மற்றும் கட்டுப்படுத்த பல செயல்படிகளின் தொகுப்பை BCM கொண்டிருக்கின்றது.[16]
அயலாக்கம் செய்ய சாத்தியமுள்ள தகவல் அமைப்புகளை அடையாளம் காணும் செயலாக்கத்தையே மையமாகக் கொண்ட மற்றொரு கட்டமைப்பான AHP எனப்படும் கட்டமைப்பு விவரிக்கப்படுகிறது.[17]
எல். வில்காக்ஸ், எம். லாசிட்டி மற்றும் ஜி. பிட்ஸ்ஜெரால்டு ஆகியோர் தெளிவற்ற ஒப்பந்த வடிவமைப்பிலிருந்து தொழில்நுட்ப IT- செயலாக்கங்களைப் புரிந்துகொள்ளுவதில் சிரமம் வரையிலான நிறுவனங்கள் சந்திக்கும் பல ஒப்பந்தப் பிரச்சினைகளைக் கண்டறிந்தனர்.[18]

மேலும் காண்க[தொகு]

  • அயலாக்கம் (அவுட்சோர்ஸிங்)
  • அயல்நாட்டு அயலாக்கம் (ஆஃப்ஷோரிங்)
  • அருகாமை அயலாக்கம் (நியர்ஷோரிங்)
  • இல்ல அயலாக்கம் (ஹோம் ஷோரிங்)
  • உலகமயமாக்கல்
  • அழைப்பு மைய நிறுவனங்களின் பட்டியல்
  • பணியமர்த்தல்
  • பணியமர்த்தல் செயலாக்க அயலாக்கம்
  • மென்பொருள் சோதனை அயலாக்கம்
  • வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க பாதுகாப்பு
  • இந்தியாவில் வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம்
  • பிலிப்பைன்ஸில் வணிகச் செயலாக்க அயலாக்கம்
  • வலைத்தள மேலாண்மை அயலாக்கம்
  • தன்னகச் சேவை
  • அயல்நாட்டுப் பணிவழங்கல் ஆராய்ச்சி வலையமைப்பு
  • சட்டரீதியான அயலாக்கம்

மேற்கோள்கள்[தொகு]

  1. தாஸ், ஜே. & சுந்தர், எஸ். 2004, பைனான்சியல் சர்வீஸஸ் பிசினஸ் பிராஸஸ் அவுட்சோர்ஸிங், கம்யூனிகேஷன் ஆப் த ACM, தொகுதி 47, எண். 5
  2. கவர் ஸ்டோரி
  3. NASSCOM அமைப்பானது FY 06-07 க்கான சிறந்த-15 ITES-வணிகச் செயலாக்க அயலாக்க ஏற்றுமதியாளர்கள் தரவரிசையை வெளியிடுகின்றது
  4. வில்காக்ஸ், எல்., ஹிண்ட்லே, ஜே., ஃபீனி, டி. & லாசிட்டி, எம். 2004, IT அண்ட் பிசினஸ் பிராஸஸ் அவுட்சோர்ஸிங்: த நாலேஜ் பொட்டன்சியல் , இன்பர்மேஷன் சிஸ்டம்ஸ் மேனேஜ்மெண்ட், தொகுதி. 21, பக்கம் 7–15
  5. கில்லி, கே.எம்., ரஷீத், ஏ. 2000. மேக்கிங் மோர் பை டூயிங் லெஸ்: ஆன் அனலைசிஸ் ஆப் அவுட்சோர்ஸிங் அண்ட் இட்ஸ் எஃபெக்ட்ஸ் ஆன் ஃபார்ம் பெர்பார்மன்ஸ். ஜேர்னல் ஆப் மேனேஜ்மெண்ட், 26 (4): 763-790.
  6. காகாபட்சே, ஏ., காகாபட்சே. என். 2002. டிரெண்ட்ஸ் இன் அவுட்சோர்ஸிங்: காந்த்ராஸ்டிங் USA அண்ட் ஐரோப்பா. ஐரோப்பியன் மேனேஜ்மெண்ட் ஜேர்னல் தொகுதி. 20, எண். 2: 189–198
  7. வீரக்கொடி, விஷாந்த், கர்ரி, எல். வெண்டி அண்ட் ஏகனாயகே, யாமயா. 2003. ரி-என்ஜினியரிங் பிசினஸ் பிராசஸஸ் த்ரோ அப்ளிகேஷன் சர்வீசஸ் புரவைடர்ஸ் - சேலஞ்ஜஸ், இஸ்யூஸ் அண்ட் காம்ப்ளக்ஸிட்டீஸ். பிசினஸ் பிராசஸ் மேனேஜ்மெண்ட் ஜேர்னல் தொகுதி. 9 எண். 6: 776-794
  8. லீவி, பி. 2004. அவுட்சோர்ஸிங் ஸ்டேடர்ஜிஸ்: ஆப்பர்ட்ச்சுனிட்டீஸ் அண்ட் ரிஸ்க்ஸ். ஸ்டேட்டர்ஜிஸ் அண்ட் லீடர்ஷிப், 32 (6) : 20-25.
  9. தாஸ், ஜெரோயன், சுந்தர், ஷியாம். 2004. பைனான்சியல் சர்வீசஸ் பிசினஸ் பிராசஸ் அவுட்சோர்ஸிங். COMMUNICATIONS OF THE ACM தொகுதி. 47, எண். 5
  10. ஃபிஷ்ஷெர், எல்.எம். 2001. ஃப்ரம் வெர்ட்டிகல் டூ விர்ச்சுவல்; ஹவ் நோர்டெல்ஸ் சப்ளையர் அலையன்ஸஸ் எக்டெண்ட் த எண்டர்பிரைஸ் [ஆன்லைன்]. ஸ்டேட்டர்ஜி+பிசினஸ், http://www.strategy-business.com/press/16635507/11153 இலிருந்து கிடைக்கின்றது [அணுகியது, 5 பிப்ரவரி 2008 அன்று]
  11. (லீவி 2004, 20-25)
  12. மைக்கேல், வாஹன், பிட்ஸ்ஜெரால்டு, கேய். 1997. த IT அவுட்சோர்ஸிங் மார்கெட் பிளேஸ்: வெண்டார்ஸ் அண்ட் தேர் செலக்‌ஷன். ஜேர்னல் ஆப் இன்பர்மேஷன் டெக்னாலஜி 12: 223-237
  13. அட்சிட், டி. (2009) வில் எ டயோட்டா எமெர்ஜ் ஃப்ரம் த பேக் ஆப் மி-டூ BPO'ஸ்?, வரிசையில் http://www.nationalcallcenters.org/pubs/In_Queue/vol3no21.html
  14. புன்மி சிந்தியா அடிலேயி, ஃபெனியோ அன்னன்சிங் மற்றும் மைகூயல் பாப்டிஸ்டா நூனெஸ். "ரிஸ்க் மேனேஜ்மெண்ட் பிராக்டீசஸ் இன் IS அவுட்சோர்ஸிங்: ஆன் இன்வெஸ்டிகேஷன் இண்டூ கமர்சியல் பேங்க் இன் நைஜீரியா", இண்டர்நேஷனல் ஜேர்னல் ஆப் இன்பர்மேஷன் 24 (2004): 167-180.
  15. கே. அல்டின்கேமெர், ஏ. சதுர்வேதி மற்றும் ஆர். குலாத்தி. "இன்பர்மேஷன் சிஸ்டம்ஸ் அவுட்சோர்ஸிங்: இஸ்யூஸ் அண்ட் எவிடண்ஸ்", இண்டர்நேஷனல் ஜேர்னல் ஆப் இன்பர்மேஷன் மேனேஜ்மெண்ட் 14- 4 (1994): 252- 268.
  16. போர்பஸ் கிப் மற்றூம் ஸ்டீபன் புக்கனன். "எ பிரேம்வொர்க் பார் பிசினஸ் கந்த்டினியூட்டி மேனேஜ்மெண்ட்", இண்டர்நேஷனல் ஜேர்னல் ஆப் இன்பர்மேஷன் மேனேஜ்மெண்ட் 26- 2 (2006): 128- 141.
  17. சியான் யங் மற்றும் ஜென்-போர் ஹூயங். "எ டிசிசன் மாடல் பார் IS அவுட்சோர்ஸிங்", இண்டர்நேஷனல் ஜேர்னல் ஆப் இன்பர்மேஷன் மேனேஜ்மெண்ட் 20- 3 (2000): 225- 239.
  18. எல். வில்காக்ஸ், எம். லாசிட்டி மற்றும் ஜி. ஃபிட்ஸ்ஜெரால்டு. "இன்பர்மேஷன் டெக்னாலஜி அவுட்சோர்ஸிங் இன் ஐரோப்பா அண்ட் த USA: அஸ்ஸெஸ்மெண்ட் இஸ்யூஸ்", இண்டர்நேஷனல் ஜேர்னல் ஆப் இன்பர்மேஷன் மேனேஜ்மெண்ட் 15- 5 (1995): 333- 351.

புற இணைப்புகள்[தொகு]