சிக்கன உற்பத்தி

கட்டற்ற கலைக்களஞ்சியமான விக்கிப்பீடியாவில் இருந்து.

சிக்கன உற்பத்தி அல்லது சிக்கன உருவாக்கம் , "லீன் " என்று எளிமையாக அழைக்கப்படும் இது வாடிக்கையாளருக்கான உருவாக்கத்தின் மதிப்பிற்கான நோக்கத்தைத் தவிர மற்ற வளங்களில் செலவிடுதல் அளவுக்கு மீறிய செலவு எனக்கருதி செலவினங்களைக் குறைத்தலுக்கான ஒரு நடைமுறை ஆகும். ஒரு உற்பத்திப் பொருள் அல்லது சேவையை நுகரும் வாடிக்கையாளரின் பார்வையில் இருந்து பார்க்கும் போது, "மதிப்பு" என்பது வாடிக்கையாளர் விருப்பமுடன் பணம் கொடுப்பதற்கான ஒரு செயல் அல்லது நடவடிக்கை என வரையறுக்கலாம். அடிப்படையில், லீன் என்பது குறைவான பணியுடன் நிறைவான மதிப்பை உருவாக்குவதை மையமாகக் கொண்டதாகும். சிக்கன உற்பத்தி பெரும்பாலும் டொயொடா தயாரிப்பு அமைப்பில் (TPS) (இதன் காரணமாக டொயோடிசம் என்ற வார்த்தையும் வழக்கில் இருக்கிறது) இருந்து தருவிக்கப்பட்ட ஒரு பொதுவான செயல்பாட்டு நிர்வாகக் கோட்பாடு ஆகும், மேலும் 1990களில் மட்டுமே "லீன்" என அடையாளப்படுத்தப்பட்டது.[1][2] ஒட்டுமொத்த வாடிக்கையாளர் மதிப்பை மேம்படுத்துவதற்காக முதன்மையான டொயொடா ஏழு வீண்செலவுகளைக் குறைப்பதில் கவனம் செலுத்திய போது இது நன்கு அறியப்பட்டது, ஆனால் இது எந்தளவிற்கு சிறந்த முறையில் செயல்படுகிறது என்பதில் மாறுபட்ட பார்வைகள் இருக்கின்றன. இந்த ஆய்வினால் டொயொடாவின் வளர்ச்சி, சிறிய நிறுவனமாக இருந்ததில் இருந்து உலகில் மிகப்பெரிய ஆட்டோமேக்கர் ஆகும் அளவிற்கு உயர்ந்தது,[3] இதனால் இது எவ்வாறு இதைச் சாதித்தது என அனைவரையும் ஈர்த்து கவனிக்க வைத்தது.

சிக்கன உற்பத்தி என்பது கட்டாயமற்ற பாய்வு சார்ந்த செயல்திறனின் கருப்பொருளின் மீது மாறுபாடுகள் ஆகும். இது மனித வரலாற்றில் செயல்திறனை அதிகரித்தல், வீண்செலவைக் குறைத்தல் மற்றும் ஏற்கனவே உள்ள யோசனைகளை சிக்கலில்லாமல் ஏற்றுக்கொள்வதைவிட என்ன விசயம் என்பதை முடிவு செய்வதற்கு அனுபவ ரீதியான முறைகளைப் பயன்படுத்துதல் ஆகியவற்றை நோக்கி தொடர்ந்து நடைபெறும் கருப்பொருளின் இன்றைய சான்றாக இருக்கிறது. அதனால், இது ஃபோல்க் விஸ்டம் ஆஃப் த்ரிஃப்ட், நேரம் மற்றும் இயக்கம் ஆய்வு, டெய்லரிசம், செயல்திறன் இயக்கம் மற்றும் ஃபோர்டிசம் போன்ற செயல் திட்டங்களும் அடங்கிய நீண்ட விவரங்களைக் கொண்ட அத்தியாயமாக இருக்கிறது. சிக்கன உற்பத்தி பொதுவாக டெய்லர் அல்லது ஃபோர்ட் போன்ற முந்தைய தலைவர்கள் உருவாக்கிய பணிகள் அல்லது அவர்களது தவறுகளில் இருந்து கற்றுக்கொள்ளப்பட்ட முந்தைய செயல்திறன் முயற்சிகளின் மிகவும் நேர்த்தியாக்கப்பட்ட பதிப்பாகப் பார்க்கப்படுகிறது.

மேலோட்டப் பார்வை[தொகு]

லீன் கொள்கைகள் ஜப்பானிய உற்பத்தித் தொழில்துறையில் இருந்து வந்தன. இந்த வார்த்தை 1988 ஆம் ஆண்டின் இலையுதிர் காலத்தில் ஸ்லோன் மேனேஜ்மண்ட் மதிப்பீட்டில் வெளியிடப்பட்ட "ட்ரையம்ப் ஆஃப் த லீன் ப்ரொடக்சன் சிஸ்டம்" என்ற கட்டுரையில் ஜான் கிராஃப்கிக்கால் முதன் முதலில் பயன்படுத்தப்பட்டது, மேலும் ஸ்லோன் ஸ்கூல் ஆஃப் மேனேஜ்மண்ட் MIT இல் அவரது ஆசானின் ஆய்வுக்கட்டுரையின் அடிப்படையில் அவர் இதனை எழுதியிருந்தார்.[4] கிராஃப்கிக் MITக்கு MBA படிப்பதற்காக வருவதற்கு முன்பு கலிஃபோர்னியாவில் உள்ள டொயொடா-GM NUMMI கூட்டு முயற்சியில் தரப் பொறியாளராக இருந்தார். கிராஃப்கிக்கின் ஆய்வு MIT இல் சர்வதேச மோட்டார் வாகன செயல்திட்டத்தால் (IMVP) தொடரப்பட்டது, அதன் விளைவாக ஜேம்ஸ் ஓமேக், டேனியல் ஜோன்ஸ் மற்றும் டேனியல் ரூஸ் ஆகியோரால் இணைந்து எழுதப்பட்ட த மெசின் தட் சேஞ்ச்ட் த வேர்ல்ட் என்ற தலைப்பில் சர்வதேச அளவில் நன்றாக-விற்பனையாகும் புத்தகம் உருவாக்கப்பட்டது.[1] IMVP இன் முழுமையான வரலாற்று ரீதியான விவரம் மற்றும் "லீன்" என்ற வார்த்தை எவ்வாறு உருவாக்கப்பட்டது போன்றவை ஹோல்வெக்கால் (2007) கொடுக்கப்பட்டது[2].

பலரைப் பொறுத்தவரை, லீன் என்பது வீண் செலவை (முடா ) அடையாளப்படுத்துதல் மற்றும் உறுதியாய் நீக்குதல் ஆகியவற்றுக்கு உதவும் "கருவிகளின்" தொகுப்பாகும். தயாரிப்பு நேரம் மற்றும் செலவு குறைவாக இருக்கும் போது நீக்கப்பட்ட தரமாக வீண் செலவு இருக்கிறது. இது போன்ற "கருவிகளுக்கான" எடுத்துக்காட்டு மதிப்புப் போக்கு வரைபடம், ஃபைவ் S, கான்பன் (இழு அமைப்புகள்) மற்றும் போகா-யோக் (பிழை-காப்பு) ஆகியவையாகும்.

சிக்கன உற்பத்திக்கு டொயொடாவால் உருவாக்கப்பட்ட இரண்டாவது அணுகுமுறையும் இருக்கிறது, அது "பாய்வை" மேம்படுத்துதல் அல்லது பணியின் எளிமை ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துகிறது, அதனால் அது 'வீண் செலவைக் குறைத்தல்' என்ற முறையின் மீது அல்லாமல் உறுதியாக முரா வை ("ஒழுங்கின்மை") அமைப்பின் வழியாக நீக்குகிறது. உருவாக்கச் சமநிலை, "இழு" உருவாக்கம் (கான்பன் மூலம்) மற்றும் ஹெய்ஜுங்கா பாக்ஸ் உள்ளிட்ட பாய்வை மேம்படுத்துவதற்கான நுட்பங்கள் உள்ளன. இது அதன் செல்வாக்குக் குறைபாட்டினால் ஓரளவே கவனத்தில் கொள்ளப்படும் மிகவும் மேம்பட்ட செயல்முறைகளுக்கு அடிப்படையில் மாறுபட்ட அணுகுமுறை ஆகும்.

இந்த இரண்டு அணுகுமுறைகளுக்கு இடையே உள்ள வேறுபாடு அவற்றின் இலக்கை மட்டுமல்லாமல் அந்த இலக்கை அடைவதற்கான முக்கியமான அணுகுமுறைகளையும் சார்ந்ததாக இருக்கிறது. மென்மையான பாய்வின் செயல்படுத்தல் தரப்பிரச்சினைகளை வெளிப்படுத்துவது ஏற்கனவே இருக்கிறது, மேலும் அதனால் வீண்செலவுக் குறைத்தல் இயல்பாகவே பின்விளைவுகள் கொண்டதாக இருக்கிறது. இந்த அணுகுமுறையால் கூறப்படும் நன்மை இயல்பாகவே அமைப்பு-பரவல் பார்வை கொண்டதாக இருக்கிறது, அதனால் சிலநேரங்களில் வீண்செலவு அணுகுமுறை தவறுதலாக இந்த பார்வையில் புரிந்துகொள்ளப்படலாம்.

லீன் மற்றும் TPS இரண்டிலும் வீண்செலவை நீக்குவதால் செலவைக் குறைத்தலை இலக்காகக்கொண்டவை இணைக்கப்பட்ட ஆற்றல்மிக்க போட்டியிடும் கொள்கைகளின் தொகுப்பாகப் பார்க்கப்படலாம்.[5] இது இழு செயல்படுத்தல், மிகச்சரியான முதல்-முறைத் தரம், வீண்செலவை இயன்றவரைக் குறைத்தல், தொடர் மேம்பாடு, நெகிழ்தன்மை, வழங்குநருடன் நீண்ட காலத் தொடர்பை கட்டமைத்தல் மற்றும் பராமரித்தல், தனித்தியங்குதல், சுமை ஒழுங்குபடுத்தலும் உருவாக்கப் பாய்வும் மற்றும் காட்சிக் கட்டுப்பாடு ஆகியவை உள்ளடக்கிய கொள்கைகளைக் கொண்டது. இந்த கொள்கைகள் சிலவற்றின் தொடர்பற்ற இயல்பு காரணமாக அவை அநேகமாய் 1948 இலிருந்து TPS அதன் சொந்த உருவாக்க வசதிகளுக்குள் பிரச்சினைகளைச் சந்தித்து அதற்கு பதிலளிப்பதன் மூலமாக நடைமுறைக்கேற்ற வளர்ச்சி அடைந்தது என்ற உண்மையில் இருந்து விலகிவிடலாம். ஆகையால் இந்நாளில் ஒருவர் பார்ப்பது என்ன என்பது ஒவ்வொரு படிநிலையும் முந்தைய யோசனைகளால் உருவாக்கப்பட்டிருக்கும் மற்றும் எதுவும் தர்க்கரீதியான கட்டமைப்பைச் சாராத இடங்களில் மேம்பாட்டுக்கு 'தேவை' இயக்கும் கற்றலின் முடிவாக இருக்கிறது.

டொயொடாவின் பார்வை லீனின் முக்கிய முறை கருவிகளாக இல்லாமல் இருக்கிறது, ஆனால் சிக்கல்களை முறையாக வெளிப்படுத்துவதற்கு மற்றும் கருவிகள் சிறப்பானதை அடைய முடியாத இடங்களில் பயன்படுத்துவதற்கு முடா ("மதிப்பு-கூட்டும் பணி அல்லாத"), முரி ("பெருஞ்சுமை") மற்றும் முரா ("ஒழுங்கின்மை") ஆகிய வீண்செலவுகளின் மூன்று வகைகள் குறைக்கப்படுகிறது. இந்த பார்வையின் மூலம், கருவிகள் மாறுபட்ட சூழ்நிலைகளுக்குப் பொருந்திய சரிப்படுத்துதல்களாக இருக்கின்றன, அவை மேலே கொடுக்கப்பட்ட கொள்கைகளில் ஏதேனும் ஒரு வெளிப்படையான தொடர்பின்மையை விவரிக்கக்கூடியவையாக இருக்கின்றன.

மூலங்கள்[தொகு]

நெகிழ்வான மொத்த உருவாக்கம் என்றும் அறியப்படும் TPS ஜஸ்ட்-இன்-டைம் (JIT) அல்லது "பாய்வு" மற்றும் "தனித்தியங்குதல்" (நேர்த்தியான தன்னியக்கம்) ஆகிய இரண்டு தூண்போன்ற கருத்துக்களைக் கொண்டுள்ளது.[6] டொயொடா அணுகுமுறையின் உறுதித் தன்மைகளை மதிப்பின் மிருதுவான பாய்வு விநியோகம் பக்கவிளைவுகளாக மற்ற அனைத்து மேம்பாடுகளையும் அடைவதைக் கூறலாம். உருவாக்கப் பாய்வுகள் சரியானதாக இருந்தால் விவரப்பட்டியல்கள் இருக்காது; வாடிக்கையாளர் மதிப்பிட்ட சிறப்புக்கூறுகள் ஒரு முறை மட்டுமே உருவாக்கப்பட்டால், பின்னர் உருவாக்க வடிவமைப்பு எளிமையாக்கப்படுகிறது, மேலும் முயற்சி, வாடிக்கையாளர் மதிப்புகளின் சிறப்புக்கூறுகளின் மீது மட்டுமே முழுமையாக பயன்படுத்தப்படுகிறது. இரண்டு TPS தூண்களைத் தவிர மற்றவை தனித்தியங்கு முறைகளின் மிகவும் மனிதன் சார் அம்சங்களைக் கொண்டவையாக இருக்கிறது, அதனால் தனித்தியங்குதல் மனிதனைக் கொண்டு அடையக்கூடியவையாக இருக்கிறது.[7] இங்கு "மனிதனைக் கொண்டு" என்பது தானியங்குதல் என்று பொருள்படுகிறது, அதனால் இயந்திரங்கள்/அமைப்புகள் மனிதர்களால் எந்தளவுக்கு உதவ முடியும் என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டு வடிவமைக்கப்படுகின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, இந்த நோக்கங்கள் இயந்திரங்கள் அசாதரணமாக வேலை செய்யும்போது கண்டறிவதற்கு மற்றும் அதனை மனிதனின் கவனத்திற்கு கொண்டு செல்லும் வகையில் இயந்திரங்களுக்கு போதுமான ஆற்றலை வழங்குகின்றன. ஆகையால், இந்த சூழ்நிலையில், மனிதன் சாதாரணமான உருவாக்கத்தைக் கண்காணிக்கத் தேவையிராது, மேலும் அசாதரணமான அல்லது தவறான நிலைகளில் மட்டும் கண்காணித்தால் போதுமானது.

லீன் செயல்படுத்துதல் என்பது வீண்செலவுகளை இயன்றவரைக் குறைத்தல் மற்றும் நெகிழ்தன்மையுடன் இருத்தல் மற்றும் மாற்றுவதற்கான சாத்தியம் இருத்தல் ஆகியவை கொண்ட மிகச்சரியான பணிப்பாய்வினை அடைவதற்கான, சரியான இடத்துக்கு சரியான பொருள் சரியான அளவில் சரியான நேரத்தில் கிடைப்பதில் கவனம் செலுத்துகிறது. இந்த நெகிழ்திறன் மற்றும் மாற்றம் ஆகியவற்றின் கருத்துக்கள் SMED போன்ற கருவிகளைப் பயன்படுத்தி உருவாக்கச் சமநிலையை அனுமதிப்பதற்கு முக்கிய தேவையாய் இருக்கின்றன, ஆனால் ஆராய்ச்சி மற்றும் மேம்பாடு (R&D) போன்ற மற்ற செயல்பாடுகளில் அவை ஒத்ததன்மையைக் கொண்டுள்ளன. நெகிழ்தன்மை மற்றும் மாற்றுவதற்கான சாத்தியம் ஆகியவை குறிப்பிட்ட எல்லைக்குட்பட்டவை மற்றும் வெளிப்படையானவை அல்ல, மேலும் அதனால் பொதுவாக அதிக செலவாகிற ஆற்றல்வாய்ந்த முக்கிய தேவைகளாக இல்லை. மிகவும் முக்கியமாக, இந்த அனைத்துக் கருத்துகளும் பொருட்களை உருவாக்கும் நடப்பில் உள்ள பணியாளர்களால் புரிந்துகொள்ளப்படுதல், ஏற்றுக்கொள்ளப்படுதல் மற்றும் பயன்படுத்தப்படுதல் வேண்டும், மேலும் அதனால் அவர்கள் மதிப்பை விநியோகிக்கும் செயல்பாடுகளைப் பெறுவார்கள். லீனின் கலாச்சாரம் மற்றும் நிர்வாகிக்குரிய பண்புக்கூறுகள் நடப்பில் உள்ள கருவிகள் அல்லது உருவாக்கத்தில் இருக்கும் செய்முறைகள் ஆகியவற்றைவிட இயன்றவரையில் மிகவும் முக்கியமானதாக இருக்கும். தொடர்ந்த நன்மை இல்லாத லீன் கருவி செயல்படுத்தலின் பல எடுத்துக்காட்டுகள் இருக்கின்றன, மேலும் இவை பொதுவாக நிறுவனம் முழுமைக்கும் லீன் பற்றிய மோசமான புரிந்துகொள்ளல் இருப்பதால் ஏற்படுவதாகக் குறைகூறப்படுகிறது.

லீன், பணியை போதுமான அளவுக்குப் புரிந்துகொள்ளுதல், செய்தல் மற்றும் நிர்வகித்தல் ஆகியவற்றை உருவாக்குவதை நோக்கமாகக் கொண்டுள்ளது. இந்த நோக்கங்களை அடைவதற்கு டொயொடாவின் கண்காணிப்பு செயல்பாடு (இயல்பாக சென்பாய் மற்றும் கோஹாய் எனப்படுகிறது) இருப்பதாக சிலரால் நம்பப்படுகிறது, இது நிறுவனக் கட்டமைப்பில் ஏற்ற இறக்கமுள்ள துரிதமான லீன் சிந்தனைக்கான சிறந்தவழிகளில் ஒன்று. இது டொயொடாவினால் அதன் வழங்குநர்கள் அவர்களது சொந்தத் தயாரிப்பை மேம்படுத்துவதற்காக மேற்கொள்ளப்பட்ட செயல்பாடு ஆகும். "லீன் சென்சாயின்" கருத்துக்கள் டொயொடாவின் கண்காணிப்பு செயல்பாட்டிற்கு மிகவும் நெருங்கிய ஒப்புமை உடையதாகும், அது நிறுவனங்கள், அமைப்புகள் மற்றும் அணிகள் போன்றவை ஒருதலைச்சார்பற்ற ஆலோசனை மற்றும் பயிற்சி (பார்க்க ஓமேக் மற்றும் பலர், லீன் திங்கிங், 1998) வழங்க முடியக்கூடிய மூன்றாம்-தரப்பு வல்லுனர்களை வெளியில் தேடுவதற்கு ஊக்கமளிக்கக்கூடியதாகும்.

சமீபமாக சேவை நிர்வாகத்துடன் லீனை இணைப்பது தொடர்பான முயற்சிகள் மேற்கொள்ளப்படுகின்றன, அநேகமாய் லண்டன் ஹீத்ரோ விமானநிலையத்தின் முனையம் 5 மிகவும் சமீபத்திய மற்றும் கருத்தைக்கவரும் எடுத்துக்காட்டுகளில் ஒன்றாகும். இந்த குறிப்பிட்ட நிகழ்வு, ஒரு சூழலில் (உருவாக்கம்) இருந்து மற்றொரு (சேவைகள்) சூழலுக்கு, எதிர்பார்க்கப்படும் அதே முடிவுகளுடன் பறிமாற்றுவதற்கான வெற்றிகரமான நடைமுறைகளில் எந்தளவு கவனம் செலுத்தப்பட வேண்டும் என்பதை கிராஃபிக் எடுத்துக்காட்டுகளாக வழங்குகிறது. இந்த நிகழ்வு பொதுமக்கள் பார்வையில் கருத்தைக் கவரும் வெற்றி ஏற்படுவதற்கு மாறாக மிகவும் கருத்தைக் கவரும் தோல்வியானது, அதன் விளைவாக சிக்கன உற்பத்தித் தத்துவங்கள் மீது ஆற்றல் மிக்க நியாயமற்ற களங்கம் ஏற்பட்டது[8].

வீண்செலவுக் குறைத்தல் சிந்தனையின் சுருக்கமான வரலாறு[தொகு]

தவிர்த்தல் மற்றும் பின்னர் வீண்செலவின் பக்கவாட்டு நீக்கல் நீண்ட வரலாறு கொண்டது, மேலும் அதனால் இந்த வரலாறு தற்போது "லீன்" என அறியப்படுவதற்கு அதிகப்படியான அடிப்படை வடிவத்தைக் கொடுத்துள்ளது. உண்மையில் வீண்செலவைக் குறைப்பதற்கான ஆய்வுசெய்தவர்களால் பல ஆண்டுகளாகக் கண்டறியப்பட்ட மற்றும் மீண்டும் கண்டறியப்பட்ட பெரும்பாலான கருத்துக்கள் தற்போது லீனுக்கு திறவுகோலாக இருக்கிறது.

20 ஆம் நூற்றாண்டுக்கு முன்பு[தொகு]

இதில் அச்சிடப்பட்டிருக்கும் பெஞ்சமின் ஃபிராங்க்ளின் வீண்செலவுக் குறைப்புச் சிந்தனைக்கு பெருமளவு பங்களிப்பை அளித்துள்ளார்

சிக்கன உற்பத்தியின் பெரும்பாலான அடிப்படை நோக்கங்கள் இயல்பறிவு சார்ந்தவையாக இருக்கின்றன, மேலும் மிகவும் முந்தைய பெஞ்சமின் ஃபிராங்க்லினின் ஆவணப்படுத்தப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் இருக்கின்றன. புவர் ரிச்சர்டின் ஆல்மனாக் விரயமான நேரம் பற்றி, "ஒருவர் 5s நேரம் சோம்பேறித்தனமாய் இருந்தது. அவர் 5s ஒத்த மதிப்புடைய நேரத்தையும் இழந்தால்., மாறாக விவேகத்துடன் 5s ஐ ஆற்றில் தூக்கி வீசிவிடலாம்" எனக் குறிப்பிட்டார். மேலும் அவர் தேவையில்லாத செலவினங்களைத் தவிர்த்தல் விற்பனை அதிகரிப்பதை விட அதிக இலாபம் தரக்கூடியதாக இருக்கலாம்: "ஒரு பென்னி சேமிப்பு இரண்டு பென்னிக்களை செலவழிப்பதற்கு சமம். ஒரு நாளில் ஒரு காசாக இருப்பது ஒரு ஆண்டில் சில்லறைக்காசுகளாக இருக்கும். சேமிப்பு மற்றும் வைத்திருத்தல்" என்று குறிப்பிட்டார்.

மீண்டும் ஃபிராங்க்ளினின் த வே டு வெல்த் தில் தேவையற்ற விவரப்பட்டியலை எடுப்பது பற்றி கூறியது பின்வருமாறு. "நீங்கள் அவற்றை சரக்குகள் என அழைப்பீர்கள்; ஆனால், நீங்கள் அக்கறை இல்லாமலிருந்தால், அவை உங்களில் சிலருக்கு அது மோசமானது என நிரூபிக்கும். நீங்கள் அவை மலிவாக விற்பனையாகலாம் என்று எதிர்பார்க்கலாம், மற்றும், அநேகமாய், அவை அவற்றின் ஆக்க விலையை விடக்குறைவாக [விற்பனையாகலாம்]; ஆனால், நீங்கள் அவற்றுக்கு எந்த சந்தர்ப்பமும் அளிக்காவிட்டால், அவை உங்களுக்கு மிகவும் நெருங்கியதாக இருக்கும். புவர் ரிச்சர்ட் கூறிய 'உங்களுக்குத் தேவையில்லாததை வாங்குங்கள், மேலும் அந்தத் தேவைகளை நீண்டகாலத்திற்கு முன்பு விற்கக்கூடாது' என்பதை நினைவில் கூர்வோம். மேலும் மற்றொரு இடத்தில் அவர், 'பலர் நல்ல பென்னி மதிப்பு உடையதை வாங்கியதால் வீழ்ச்சி அடைந்திருக்கிறார்கள்'" என்றார். ஹென்றி ஃபோர்ட் ஜஸ்ட்-இன்-டைம் உற்பத்தி உள்ளிட்ட அவரது சொந்த தொழில் நடவடிக்கைகளில் ஃபிராங்க்ளின் முக்கிய தாக்கத்தை ஏற்படுத்தி இருந்ததாகக் குறிப்பிடுகிறார்.

வீண்செலவுகளின் கருத்து பணிகளில் கட்டமைக்கப்பட்டு, பின்னர் மேற்கொள்ளப்படுதல் இயக்கச் செயல்திறன் வல்லுநர் ஃபிராங்க் கில்பிரத்தால் கவனிக்கப்பட்டது, அவர் நிலத்தில் இருந்து செங்கற்களை எடுப்பதற்கு கல்தச்சர்கள் குனிந்து எடுத்ததைப் பார்த்தார். கொத்தனார் முழுமையாகக் கீழே குனிந்து, 2.3 கி.கி (5 lb.) செங்கல்லை எடுப்பதற்கு அவரது முழு உடலின் மேற்பகுதியை உயர்த்தினார், மேலும் இந்தத் திறமையின்மை அந்த வேலையை நீண்டகாலமாகச் செய்வதன் மூலமாக கட்டமைக்கப்பட்டிருந்தது. அதனால் வளையாத தூக்குமேடை அறிமுகப்படுத்தப்பட்டது, அது செங்கல்லை இடுப்பளவிற்கு இருக்குமாறு விநியோகித்தது, இது கல்தச்சர்களை முன்பை விட மூன்று மடங்கு துரிதமான வேகத்துடன் மற்றும் குறைந்த முயற்சியுடன் பணிபுரிய அனுமதித்தது.

20 ஆம் நூற்றாண்டு[தொகு]

அறிவியல்சார் மேலாண்மையின் தந்தை ஃபிரடரிக் வின்ஸ்லோ டெய்லர் தற்போது நிலைப்படுத்தல் என அழைக்கப்படும் மற்றும் நடைமுறைப் பயன்படுத்தலை அறிமுகப்படுத்தினார். டெய்லரின் அறிவியல்சார் மேலாண்மைக் கொள்கைகளில் , (1911), அவர்: "எப்போதெல்லாம் பணியாளர் ஒரு மேம்பாட்டை முன்மொழிகிறாரோ, அது நிர்வாகம் புதிய முறையை கவனமாக ஆய்வு செய்வதற்கான கொள்கை ஆகும், மேலும் தேவைப்பட்டால் பழைய தரநிலையுடன் புதிய கருத்தைப் பற்றிய தொடர்புடைய பலன்களைத் துல்லியமாக கண்டறிவதற்கான தொடர் ஆய்வுகளை நடத்த வேண்டும். மேலும் அந்த புதிய முறை பழைய முறையை விட எப்போது மேம்பட்டதாகிறதோ அப்போது அதனை முழுமையாக நிலைநாட்டுவதற்கான தரநிலையாக ஏற்றுக்கொள்ள வேண்டும்" என்று தெரிவித்தார்.

மேலும் டெய்லர் செயல்திறன் மேம்பாடுகள் அனுபவமற்ற பணியாளர்களை நீக்கவேண்டிய தேவை ஏற்படும் போது குறைக்கப்பட்ட பாக விகிதங்களுக்கு (அல்லது இது சம்பந்தமாக குறைக்கப்பட்ட ஊதியங்கள் அல்லது நீக்கப்படும் பணியாளர்கள்) எதிராக திட்டவட்டமாக எச்சரிக்கிறார்: "…பின்னர், ஒரு பணியாளர் அவர் செய்யும் பணிக்காக ஒவ்வொரு பாகத்திற்குமான விலையை வாங்குவதாகக் கொண்டால், கடுமையாக வேலை செய்ய வேண்டியிருப்பதால் மற்றும் அவரது வெளியீடு அதிகரிக்கப்பட்டிருந்தால் இரண்டு அல்லது மூன்று முறை அவர் செய்வதில் குறைவாகச் செய்தால், அவர் முதலாளிகளின் பார்வையிலிருந்து பார்த்தால் முழுமையாக இழப்பாகப் பார்க்கப்படுவார், மேலும் படைத்திறம் [சந்தை நேரத்தில் அவர் என்ன சொன்னாரோ அதைச் செய்துவிடல்] அதனைத் தடுக்க முடிந்தால் எந்த குறைப்புகளும் இல்லாமல் இருப்பதற்கு கடுமையான முடிவு செய்வதற்கு ஊக்குவிக்கப்படலாம்".

சிங்கிள் மினிட் எக்ஸ்சேஞ்ச் ஆஃப் டை (SMED) மற்றும் பிழை-காப்பு அல்லது போகா-யோக் ஆகியவற்றில் சிறப்பாட-அறியப்பட்ட விளக்கவுரையாளர் ஷிஜியோ ஷிங்கோ, அறிவியல்சார் மேலான்மையின் கொள்கைகள் அவருக்கு உத்வேகம் அளிக்கக்கூடியதாக இருந்ததாகக் குறிப்பிட்டார்.[9]

அமெரிக்க தொழிலதிபர்கள் 1910களின் போது அமெரிக்கப் பணியாளர்களுக்கு வெளிநாட்டு வேலைகள் எளிதில் கிடைக்கும் அச்சுறுத்தலை உணர்ந்தனர், மேலும் இப்போது சிக்கன உற்பத்தி என அழைக்கப்படுவதை, எதிர் நடவடிக்கை என வெளிப்படையாக குறிப்பிட்டனர். இயந்திரவியல் பொறியாளர்களின் அமெரிக்க சமூகத்தின் முன்னால் தலைவர் ஹென்றி டவுனெ, ஃபிரடரிக் வின்ஸ்லோ டெய்லரின் ஷாப் மேனேஜ்மண்ட் டுக்கு (1911) முன்னுரை எழுதியிருந்ததில், "நமது நாடு முழுதும் உயர் ஊதிய விகிதங்கள் மேலோங்கியிருப்பது குறித்து நாம் பெருமை கொள்கிறோம், மேலும் மற்ற நாடுகளின் மலிவான பணியாளர்களின் பொருட்களால் அவர்களுக்கு ஏற்படும் குறுக்கீடுகள் குறித்து பொறாமை கொள்ளவேண்டியிருக்கிறது. இந்த நிலையைப் பேணுவதற்கு, உள்ளூர் சந்தைகளின் கட்டுப்பாட்டை நாம் வலிமையாக்க வேண்டும், மற்றும், அனைத்துக்கும் மேலாக, நமது வாய்ப்புகளை வெளிநாட்டுச் சந்தைகளில் விரிவுபடுத்த வேண்டும், இங்கு நாம் மற்ற தொழிலக நாடுகளின் பொருட்களுடன் போட்டியிட வேண்டும், நாம் நமது உற்பத்தித் திறன் செயல்பாடுகளை அதிகப்படுத்தக்கூடிய ஒவ்வொரு தாக்கத்தையும் வரவேற்று ஊக்கப்படுத்த வேண்டும்" என்று குறிப்பிட்டிருந்தார்.

ஃபோர்ட் செயல்பாட்டைத் தொடங்கியது[தொகு]

ஹென்றி ஃபோர்ட் அவரது பெருமளவு ஒருங்கிணைப்பு உற்பத்தி அமைப்பு உருவாக்கத்தில் இதனைத் தொடர்ந்து வீண்செலவுகள் விசயத்தில் கவனம் செலுத்தினார். சார்லஸ் பக்ஸ்டன் 1915 ஆம் ஆண்டில் எழுதியிருந்தது பின்வருமாறு:

ஃபோர்டின் வெற்றி நாட்டையே, கிட்டத்தட்ட உலகையே, நிதிசம்பந்தமாக, தொழில்ரீதியாக, இயக்கவியல் ரீதியாகத் திடுக்கிடவைத்தது. அது பெரும்பாலான நபர்கள் உண்மையான செயல்திறனின் தேவைகள் எதிர்மறையாகத் தோன்றுவதற்கான சாத்தியங்களை நினைத்திருந்ததைக் காட்டிலும் உயர் கோணத்தில் வெளிப்படுத்தியது, அந்த வெளிப்பாடுகள் பின்வருமாறு: தொடர் தரம் உயர்தல், பணியாளர்களுக்கான ஊதியத்தின் சிறப்பான உயர்வு, நுகர்வோர்களுக்கான செலவினங்களில் தொடர்ந்த குறைப்பு போன்றவை. இது தோன்றியவுடன் ஒரே நேரத்தில் காரணம் மற்றும் விளைவாக, மிகத் துல்லியமாக பத்தாண்டுகளுக்கும் குறைவான காலத்தில் நூறுமடங்கான ஆண்டுகளில் ஏற்படுவதைப் போன்ற வெளியீட்டின் விரிவாக்கம் அடையப்பெற்றது, மற்றும் உற்பத்தியாளர்களுக்கு பெருமளவு இலாபங்களும் கிடைத்தன.[10]

மை லைஃப் அண்ட் ஒர்க் கில் (1922) ஃபோர்ட்,[11] வீண்செலவைப் பற்றிய முழுக்கருத்தும் அடங்கிய ஒற்றை-பத்தி விளக்கத்தை வழங்கியிருந்தார், அது பின்வருமாறு:

சராசரி விவசாயி உண்மையில் அவர் செலவழிக்கும் ஆற்றலில் 5% மட்டுமே பயனுள்ள விதத்தில் செலவிடுகிறார் என்று நான் நம்புகிறேன்.... அவர் அனைத்தையும் கைகளாலேயே செய்வதோடு மட்டுமல்லாமல், எப்போதாவது தர்க்கரீதியான ஏற்பாடுகளைக் கொடுப்பது பற்றி யோசிப்பார். ஒரு விவசாயி அவரது இடைக்கால வேலையின் போது நிலையற்ற ஏணியில் மேலும் கீழும் பன்னிரண்டு முறைகள் நடக்கிறார். அவர் சில நீளங்களை உடைய குழாயைப் பொருத்துவதற்கு பதிலாக பல ஆண்டுகளாக நீரை எடுத்துச்சென்று பயன்படுத்துகிறார். அவருடைய முழுத் திட்டமும், அதிகப்படியான வேலை செய்ய வேண்டிய போது, அதிகப்படியான ஆட்களை வேலைக்கு எடுப்பதே ஆகும். அவர் மேம்பாடுகளுக்காக செலவிடும் தொகையை ஒரு செலவினமாக நினைக்கிறார்.... இது தேவையற்ற இயக்கம், தேவையற்ற முயற்சி ஆகும், இவை விளைச்சலின் விலையை அதிகரித்துவிடுகின்றன மற்றும் இலாபத்தைக் குறைத்துவிடுகின்றன.

பணியிடத்தின் மோசமான நிர்வாகம், நவீன கைசனின் மீது பெருமளவு கவனம் மற்றும் திறமையில்லாமல் பணியைச் செய்யும் பழக்கம் போன்றவை நவீனப் பணியிடங்களில் கூட முக்கிய வீண்செலவுகளின் வடிவங்கள் ஆகும்.

மேலும் ஃபோர்ட் பொருட்களில் வீண்செலவை எப்படி சுலபமாக எதிர்கொள்வது என்பதையும் குறிப்பிட்டிருக்கிறார். ஒரு முன்னால் பணியாளர் ஹேர்ரி பென்னட் பின்வருமாறு எழுதியிருக்கிறார்:

ஒரு நாள் நானும் திரு. ஃபோர்ட் அவர்களும் ஒன்றாக இருந்த போது D. T. & I [இருப்புப்பாதை] இன் பாதையில் இருந்த சரளைக்கற்களின் கசடில் சில இரும்புத்துரு இருந்ததைக் காட்டினார். இந்த கசடுகள் நமது சொந்த உலைகளில் இருந்து கொட்டப்பட்ட கழிவுகள். திரு, ஃபொர்ட் என்னிடம் கூறினார், 'உங்களுக்குத் தெரிகிறதா', அந்தக் கசடில் இரும்பு இருக்கிறது. நீங்கள் எந்த பாரந்தூக்கிக் குழுக்கள் இவ்வாறு செய்தது என்பதைக் கண்டறிந்து இதை மீண்டும் நமது ஆலைக்கு எடுத்துச் செல்லச் சொல்லுங்கள்' என்றார்.[12]

மேலும், ஃபோர்ட் அந்த இரும்புத்துருவைப் பார்த்து, இரும்பாலை முழுமையாக அனைத்து இரும்பையும் பிரித்தெடுக்கவில்லை என்பதை உணர்ந்து கொண்டார்.

எனினும், ஃபோர்டின் முந்தைய வெற்றி நிலைநிறுத்தத் தக்கதாக இல்லை. "லீன் திங்கிங்கில்" ஜேம்ஸ் ஓமேக் மற்றும் டேனியல் ஜோன்ஸ் ஆகியோர், திடமான லீன் தீர்வுக்கு மாறாக ஃபோர்ட் புத்திசாலித்தனமாகக் குறிப்பிட்டிருந்த "சிறப்பு நிகழ்வு" இருக்கிறது எனக்குறிப்பிட்டிருந்தார்.[13] ஃபோர்ட் சந்தித்த முக்கிய சவால் அவரது முறைகள் இன்றைய தேதியில் நிறுவனங்கள் அதிகமாகச் சந்திக்கும் ஆற்றல் வாய்ந்த நிலைக்கானதாக அல்லாமல் நிதானமான-நிலை சூழ்நிலைக்கானதாக இருந்தன.[14] அவர் பிடிவாதமாக இருந்தபோதும், மேல்மட்டத்தில் இருந்து கீழ்மட்டம் வரையிலான கட்டுப்பாடுகள் பணி நடவடிக்கைகளில் மாறுபாடுகளை மிகவும் குறைந்த நிலைகளில் ஏற்படுவதற்கு ஏதுவாக்கின, அவரது அணுகுமுறை நிலையற்ற ஆற்றல்மிக்க தொழில் நிலைகளுக்கு சிறப்பானதாக இல்லை; குறிப்பாக அவற்றில் புதிய பொருள் கண்டுபிடிப்புகளுக்கான தேவைக்கு மோசமான விளைவை ஏற்படுத்தின. நிறுவனம் மாடல் T ஐப் பின்தொடர்ந்து அறிமுகப்படுத்துவதற்கு இறுதியாக நிர்ப்பந்திக்கப்பட்ட போது ஃபோர்டின் துரிதமான சரிவினால் இது தெளிவானது. (பார்க்க, லீன் டைனமிக்ஸ்).

உற்பத்திக்கான வடிவமைப்பும் (DFM) ஃபோர்ட் கருத்தில் இருக்கிறது. ஃபோர்ட் மை லைஃப் அண்ட் ஒர்க்கில் பின்வருமாறு குறிப்பிடுகிறார் (இதே ஆதாரம் ஜஸ்ட் இன் டைம் உற்பத்தியில் மிகவும் விளக்கமாக விவரிக்கப்பட்டுள்ளது):

...முழுமையாக பயனற்ற பகுதிகள் ஒரு காலணி, ஒரு ஆடை, ஒரு வீடு, இயந்திரத்தின் ஒரு பகுதி, ஒரு இருப்புப்பாதை, ஒரு நீராவிக்கப்பல், ஒரு விமானம் [போன்றவையாக இருக்கலாம்]. நாம் தேவையற்ற பகுதிகளை நீக்கவேண்டும் மற்றும் தேவையானவற்றை எளிமைப்படுத்த வேண்டும், மேலும் நாம் உருவாக்கத்துக்கான செலவையும் குறைக்க வேண்டும். ... ஆனாலும் கூட அனைத்து பகுதிகளும் வடிவமைக்கப்பட்டதாக இருக்க வேண்டும் என்பதை நினைவில்கொள்ள வேண்டும், அப்போதுதான் அவை மிகவும் எளிமையாக உருவாக்கப்படக்கூடியவையாக இருக்கும்.

பகுதிகளின் இந்த நிலைப்படுத்தல் பெருமளவு உருவாக்கத்தின் ஃபோர்ட்டின் கருத்துக்கு மையமாக இருந்தது, மேலும் உற்பத்தி "சகிப்புத்தன்மைகள்" அல்லது மேல்நிலை மற்றும் கீழ்நிலை பரிமாண எல்லைகள், உற்பத்தி முழுவதும் பகுதிகளின் பரிமாற்ற இயலுமை பரவலாக பயன்படுத்தப்பட்டிருப்பதற்கு உறுதியளிக்கின்றன. பத்தாண்டுகள் கழித்து, நன்கறியப்பட்ட ஜப்பானிய தரத்தின் குரு ஜெனிசி டகுச்சி, இந்த "கோல் கம்ப" முறை அளவீடு பற்றாகுறையானதாக இருக்கிறது என விவரித்தார். செயல்திறனில் உள்ள "இழப்பு", சகிப்புத்தன்மைகள் எல்லைகடந்த பிறகு தொடங்காதது மட்டுமல்லாமல், அது அதிகரிப்பது சாதாரண நிலையைவிட அதிகரிக்கும் ஏதேனும் ஒரு நிலையில் டகுச்சி இழப்பு செயல்பாட்டால் விவரிக்கப்படுகிறது என அவர் காண்பித்தார். இது 1980களில் டபிள்யூ. எட்வர்ட்ஸ் டெமிங்கின் தர இயக்கத்தின் முக்கிய பகுதியானது, பின்னர் விண்வெளி மற்றும் மற்ற துறைகளில் உற்பத்தித் தரம் மற்றும் செயல்திறன் ஆகியவற்றை மேம்படுத்துவதில் சுழற்சி நேர மாறுபாடு போன்ற முக்கியத் துறைகளில் கவனம் செலுத்துவதன் மேம்படுத்தப்பட்ட புரிந்துகொள்ளல் மேம்பட உதவியது.

ஃபோர்ட் அவரது உருவாக்க வரிசையினால் நன்கு அறியப்பட்டிருந்த போதும், பொதுவாக உருவாக்க வரிசையை சாத்தியமானதாக உருவாக்குவதற்காக எந்தளவு முயற்சியை அவர் ஃபிட்டர்களை நீக்குவதற்குப் பயன்படுத்தினார் என்பது அங்கீகரிக்கப்படவில்லை. ஃபோர்டுக்கு முன்பு வரை, பயன்பாட்டில் ஒரு காரின் பகுதிபொருட்கள் எப்போதும் ஒரு திறனுள்ள பொறியாளரால் மட்டுமே பொருத்தப்படும் அல்லது மறுவடிவமைக்கப்படும், அப்போதுதான் அவை சரியாக இணைக்கப்படும். பகுதிபொருட்கள் உற்பத்தியின் மீது மிகவும் கண்டிப்பான விவரக்குறிப்பீடு மற்றும் தர விதிகளை செயல்படுத்துவதால், அவர் இந்தப் பணியை கிட்டத்தட்ட முழுவதுமாக நீக்கியதால், உற்பத்தி முயற்சிகள் 60-90% க்கிடையில் குறைந்தன.[15] எனினும், ஃபோர்டின் மொத்த உருவாக்க அமைப்பு "இழு உருவாக்கத்தின்" கருத்தமைவுடன் ஒருங்கிணைவதில் தோல்வியடைந்தது, மேலும் அதனால் அதிகப்படியான-உருவாக்கத்தில் பாதிக்கப்பட நேர்ந்தது.

டொயொடா TPS ஐ உருவாக்கியது[தொகு]

பின்னர் லீனாக மாறிய டொயொடாவின் யோசனைகளின் மேம்பாடுகள் 20 ஆம் நூற்றாண்டில் சாகிச்சி டொயொடாவுடன் மாற்றமடைந்த பிறகு ஆரம்பிக்கப்பட்டிருக்கலாம், தறியுடன் கூடிய நெசவுத்தொழிற்சாலையில் நூல் முறிந்த போது அவர்களால் நிறுத்தப்பட்டது, இது தானியங்குதல் மற்றும் ஜிடொகா வுக்கு வித்தாக மாறியது. JIT உடனான டொயொடோவின் பயணம் 1934 ஆம் ஆண்டு அது நெசவுத்தொழிலில் இருந்து அதன் முதல் கார் உருவாக்கத்திற்கு மாறிய போதிருந்து ஆரம்பிக்கப்பட்டிருக்கலாம். டொயொடாவின் நிறுவனர் கிச்சிரோ டொயொடா, பொறி வார்ப்புப் பணியை இயக்கினார் மற்றும் அவர்களது உற்பத்தியில் பல சிக்கல்களைக் கண்டறிந்தார். செயல்முறையின் ஒவ்வொரு நிலையிலும் செறிவான ஆய்வினால் மோசமான தரம் உடையவைகளின் சரிசெய்வதை நிறுத்த வேண்டும் என அவர் முடிவெடுத்தார். 1936 ஆம் ஆண்டு டொயொடா ஜப்பானிய அரசாங்கத்தினுடனான அதன் முதல் பாரவண்டி ஒப்பந்தத்தைப் பெற்ற போது, அதன் செயல்முறைகள் புதிய சிக்கல்களைச் சந்தித்தன, மேலும் அவர் "கெய்சன்" மேம்பாட்டுக் குழுக்களை உருவாக்கினார்.

ஜப்பானின் போருக்குப் பின்னரான பொருளாதாரத்தில் தேவையின் நிலைகள் குறைவாக இருந்தன, மேலும் சிறிய பயன்பாடுகளைக் கொண்ட சிக்கனமான அளவின் வழியாக ஒவ்வொரு பொருளின் மீதும் மிகவும் குறைவான செலவினைக் கொண்டு மொத்த உருவாக்கத்தில் கவனம் செலுத்தப்பட்டது. டாய்ச்சி ஓனோ அமெரிக்காவில் உள்ள சூப்பர்மார்க்கெட்டுகளுக்கு சென்று பார்வையிட்டதில், பணியின் அட்டவணை விற்பனை மற்றும் உருவாக்க இலக்குகள் ஆகியவற்றால் இயக்கப்படக் கூடாது, ஆனால் நடப்புநிலை விற்பனையால் இயக்கப்பட வேண்டும் எனக்கண்டறிந்தார். இந்தக் காலகட்டத்தில் இருந்த நிதிநிலையினால், அதிகப்படியான-உருவாக்கத்தைத் தவிர்க்கப்பட வேண்டியிருந்தது, மேலும் அதனால் இழுவையின் கருத்தமைவு (இலக்கு இயக்கப்படும் தள்ளலுக்கு பதிலாக ஆர்டருக்கேற்ற உருவாக்கம்) கீழ்க்கட்டுமான உருவாக்க அட்டவணைக்கு வந்தது.

இது டொயொடாவில் டாய்ச்சி ஓனோவினால் இந்த கருத்தமைவுகள் ஒன்றாக இணைந்தன. அவர் ஏற்கனவே அவரளவில் நினைத்துக் கொண்டிருந்த கருத்தை உருவாக்கி, மேலும் அது பற்றிய விவரங்களைப் பரப்பினார், அது தற்போது டொயொடா உருவாக்க அமைப்பு (TPS) என மாறியிருக்கிறது. இது முதன்மையான TPS ஆக இருக்கிறது, ஆனால் தற்போது பல்வேறு மற்ற மூலங்கள் உள்ளடக்கி லீன் உருவாக்கம் மேம்பாடு அடைகிறது. நார்மன் போடக், ஃபோர்டின் டுடே அண்ட் டுமாரோ வின் மறுமதிப்புக்கான அவரது முன்னுரையில் பின்வருமாறு எழுதியுள்ளார்:

நான் 1980 ஆம் ஆண்டில் முதன் முதலில் ஜஸ்ட்-இன்-டைம் (JIT) மற்றும் டொயொடா உருவாக்க அமைப்பு ஆகியவற்றின் கருத்துக்களை அறிமுகப்படுத்தினேன். பின்னர் டொயொடாவில் எங்களது எண்ணற்ற ஜப்பானிய ஆய்வு அமைப்புகளில் ஒன்றில் அதன் நடப்புநிலைப் பயன்பாட்டை நேரில் பார்க்கும் வாய்ப்பு கிடைத்தது. அங்கு நான் அமைப்பை உருவாக்கிய திரு. டாய்ச்சி ஓனோவைச் சந்தித்தேன். எங்களது குழுவினர் கேள்விக்கனைகளைத் தொடுத்த போது இதனை உருவாக்க அவரை ஈர்த்தது எது என்ற கேள்வியைக் கேட்ட போது, அவர் சிரித்தார், பின்னர் அவர் அனைத்தையும் ஹென்றி ஃபோர்டின் புத்தகத்தில் இருந்து கற்றுக்கொண்டதாகத் தெரிவித்தார்". இதுவே அளவாக இருக்கிறது, TPS இன் தீவிரமான மற்றும் தொடர் கற்றல் பண்புக்கூறுகள் அதனை லீனின் மிகமுக்கிய மையப்பகுதியாக உருவாக்கின.

வீண்செலவின் வகைகள்[தொகு]

வீண்செலவினை நீக்குதல் எளிமையானது மற்றும் தெளிவான விசயமாகத் தோன்றினாலும், வீண்செலவு பொதுவாக மிகவும் எச்சரிக்கையுடனேயே கண்டறியப்படுகிறது என்பது குறிப்பிடத்தக்கது. இதில் பின்னர் பேரளவில் ஆற்றல்மிக்க சில நோக்கங்கள் குறைக்கப்படுகிறது. வீண்செலவினை நீக்குதல் என்பது லீனின் குறிக்கோள் ஆகும், மேலும் டொயொடா முடா , முரி மற்றும் முரா ஆகிய வீண்செலவின் மூன்று அகன்ற வகைகளை வரையறுத்துள்ளது; இதில் பல்வேறு லீன் செயல்பாடுகளில் இந்தப் பட்டியல் சுருங்கி இறுதி வீண்செலவு வகை மட்டுமே பயன்படுத்தப்படுகிறது, அதற்கேற்றவாறு நன்மைகள் குறைகின்றன. இந்த சிந்தனையை எடுத்துக்காட்டுடன் விளக்க முற்பட்ட ஷிஜியோ ஷிங்கோ ஒரு மரையாணியைத் திருகும்போது இறுதிச் சுற்று மட்டுமே அதனை இறுக்குகிறது மற்ற சுற்றுகள் வெறும் இயக்கங்கள் மட்டுமே என்றார். வீண்செலவிற்கான நிரந்தர நேர்த்தியான தெளிவுபடுத்துதல், வீண்செலவு என்பது மதிப்பு-கூட்டும் நடவடிக்கை, வீண்செலவு மற்றும் மதிப்பு-கூட்டப்படாத பணி ஆகியவற்றுக்கு இடையே உள்ள வேறுபாடுகளை நிரூபிப்பதற்கான அடிப்படை என்பதாகும்.[16] மதிப்பு கூட்டப்படாத பணி தற்போதைய பணிச் சூழ்நிலையின் கீழ் செய்யப்படும் வீண்செலவு ஆகும். இந்த வீண்செலவின் அளவை அளவிட அல்லது மதிப்பிடுவதற்கான ஒரு அடிப்படை, அடைந்த மாற்றங்களின் விளைவுகளை விளக்குவதற்கு மாறாக குறிக்கோளை நோக்கி இயக்கத்தினை ஏற்படுத்துதல் ஆகும்.

"பாய்வு" (அல்லது மிருதுவான தன்மை) சார்ந்த அனுகுமுறை, பணி அட்டவணைக்குக் காரணமான மாறுபாடுகளை நீக்குதல் மற்றும் அதன் மூலமாய் பல்வேறு வகையான நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி இயக்கத்தினை வழங்குதல், செயல்பாட்டுக்கான தர்க்கரீதியான விளக்கம் அல்லது இலக்கு மற்றும் முன்னுரிமை ஆகியவற்றைக் கொண்டு JIT ஐ அடைவதை நோக்கமாகக் கொண்டது. JIT ஐ அடைவதற்கான முயற்சி பல தரச் சிக்கல்களை வெளிப்படுத்தும், அவை இடைநிலைக் கையிருப்புகளால் மறைக்கப்படுகின்றன; மதிப்பு-கூட்டும் படிநிலைகளில் மட்டுமே மிருதுவான பாய்வு துரிதப்படுத்துவதால் இந்த சிக்கல்கள் வெளிப்படையாகத் தெரியும், மேலும் அதனை தெளிவுடன் கையாள வேண்டும்.

முரி என்பது மோசமான அமைப்பின் காரணமாக நிர்வாகம் அதிகப்படியான எடைகளைத் தூக்குதல், பொருட்களை வேறு இடத்திற்கு நகர்த்துதல், அபாயகரமான வேலைகள், அது போல சாதாரணமாக பணிபுரிவதைவிட குறிப்பிடத்தக்க அளவில் வேகமாகப் பணிபுரிதல் போன்ற அனைத்து அர்த்தமற்ற பணியையும் பணியாளர்கள் மற்றும் இயந்திரங்களின் மீது சுமத்துதல் ஆகும். இது ஒரு நபர் அல்லது இயந்திரத்தை அவர்களின் இயல்பான எல்லைக்கு மேல் பணிபுரியத் தூண்டுகிறது. இது குறுக்குவழிகள் ஏதுமில்லாமல் கையாள முடியக்கூடிய மற்றும் தீர்மானிக்கும் அடிப்படையை விதிமுறைகளை விடுத்து மாற்றுதல் போன்றவைகளைச் செய்யாமல் எளிய முறையில் செயல்பாடுகளில் இருந்து மிகவும் அதிகப்படியான நிலையில் செயல்விளைவுகளைக் கேட்கலாம். அர்த்தமற்ற பணி கிட்டத்தட்ட எப்போதுமே பல்வேறு மாறுபாடுகளுக்குக் காரணமாகிறது.

TPS இல் இந்த மூன்று கருத்துக்களையும் இணைப்பது மிகவும் எளிமையானதாக இருக்கிறது, மேலும் லீனிலும் அதைபோலவே உள்ளது. முதலில், முரி என்பது செயல்பாட்டின் முன்னேற்பாடுகள் மற்றும் திட்டமிடுதல் அல்லது வடிவமைப்பினால் எந்தப் பணியை முன்செயல்பாட்டில் நீக்கமுடியும் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துவதாகும். அடுத்து, முரா பின்னர் எப்படி பணி வடிவமைப்பு செயல்படுத்தப்படுகிறது மற்றும் அட்டவணை அல்லது தரம் மற்றும் அளவு போன்ற செயல்பாட்டு நிலையில் ஏற்படும் ஏற்ற இறக்கங்களை நீக்குதல் ஆகியவற்றில் கவனம் செலுத்துவதாகும். பின்னர் முடா என்பது செயல்பாடு இடம்பெற்ற பின்னர் கண்டறிவதாகும். மேலும் இது எதிர்விளைவுகளுடன் நிர்வகிக்கப்படுகிறது. இது வெளியீடுகளில் ஏற்படும் மாறுபாடுகளின் வழியாகப் பார்க்கப்படுகிறது. ஒர் அமைப்பின் முரி மற்றும் முரா ஆகியவற்றுக்குள்ள இணைப்புக்களைக் கருத்தில் கொண்ட செயல்பாடுகள் மற்றும் ஆழமான காரணிகளை நீக்குதல் ஆகியவற்றில் முடா வைச் சோதிப்பது நிர்வாகத்தின் மூக்கிய பணியாக இருக்கிறது. முடா மற்றும் முரா ஆகியவற்றில் ஏற்படும் ஒத்துப்போகாத தன்மைகள் முரி செயலாற்றுவதற்குத் தேவையானதை அளிக்கும், அல்லது அடுத்த திட்டப்பணிக்கான திட்டமிடுதல் நிலையாக இருக்கும்.

இந்த வீண்செலவின் ஒன்றுக்கொன்று தொடர்புடைய செயல்களின் ஒரு பொதுவான எடுத்துக்காட்டு அறிக்கை முடிவுகால அனுகுமுறையாக "எண்களை உருவாக்குவதற்கான" பெருநிறுவன நடவடிக்கை ஆகும். தேவை என்பது நடைமுறைகள் மற்றும் பழக்கங்கள் மாற்றப்படவேண்டியிருக்கும் அல்லது விரிவாக்கப்பட வேண்டியிருக்கும் என்பதற்கு காரணமான செயல்பாடுகளில் இருந்து கூடுதல் செயல்திறனை ஏற்படுத்துவதற்கு முயற்சித்து உருவாக்குவதற்கு காரணமான "எண்ணிக்கைகள்" குறைவாக இருக்கும் போது அதிகரிக்கும் (முரா ) 'திட்டத்தை உருவாக்குவதற்கு' மேற்கொள்ளப்படுகிறது. இந்த விரிவாக்கம் மற்றும் முன்னேற்பாடின்றி செயல்படுதல் முரி -பாணி வீண்செலவுக்கு வழிவகுக்கிறது, அது பணியிடை நிறுத்த நேரம், தவறுகள், பின்பாய்வுகள் மற்றும் காத்திருத்தல் ஆகியவற்றுக்கு வழிவகுக்கும், ஆகையால் காத்திருத்தலில் முடா திருத்தம் மற்றும் இயக்கமாக இருக்கிறது.

முதன்மையான ஏழு முடா பின்வருமாறு:

  • போக்குவரத்து (செயல்பாட்டை செயல்படுத்துவதற்கு உண்மையில் தேவையற்ற இயங்கும் பொருட்கள்)
  • விவரப்பட்டியல் (அனைத்து கூறுகள், செயல்பாட்டில் இல்லாத தயாரிப்பில் இருக்கும் மற்றும் முடிக்கப்பட்ட பொருட்கள்)
  • இயக்கம் (மக்கள் அல்லது உபகரணம் ஆகியவற்றில் செயல்பாட்டை செயல்படுத்துவதற்கு தேவைப்பட்டதை விட அதிகப்படியான இயக்கம் அல்லது நடத்தல்)
  • காத்திருப்பு (அடுத்த உருவாக்கப் படிநிலைக்கான காத்திருப்பு)
  • அதிகப்படியான உற்பத்தி (தேவைக்கு முன்னரே உருவாக்கியிருத்தல்)
  • அதிகப்படியான செயல்பாடு (மோசமான கருவி அல்லது தயாரிப்பு வடிவமைப்பு உருவாக்க நடவடிக்கையின் காரணமாக)
  • குறைபாடுகள் (குறைபாடுகளைச் சோதனைச் செய்வதற்கான மற்றும் ஒழுங்குபடுத்துவதில் தொடர்புடைய முயற்சிகள்)[17]

பின்னர் எட்டாவது வீண்செலவு வகை ஓமக் மற்றும் பலரால் வரையறுக்கப்பட்டது. (2003); அது வாடிக்கையாளரின் தேவை அல்லது விவரக்கூற்றுகளைச் சந்திக்காத உற்பத்தி சரக்குகள் அல்லது சேவைகளை விவரிக்கிறது. பலர் "பயன்படுத்தப்படாத மனித ஆற்றலின் வீண்செலவை" முதன்மையான ஏழு வீண்செலவுகளில் சேர்க்கிறார்கள். இந்த வீண்செலவுகள் TPS இல் டாய்ச்சி ஓனோவால் வரையறுக்கப்பட்ட ஏழு கொடிய வீண்செலவுகளில் ஒரு பகுதியாக முதலில் இல்லை, ஆனால் நடைமுறையில் பயனுள்ள இணைப்பாகக் காணப்பட்டது. "பழைய" மற்றும் "புதிய" வீண்செலவுகளின் முழுமையான பட்டியலுக்காக, பார்க்க, பிசெனோ மற்றும் ஹோல்வெக் (2009)[18]

இதில் சில வரையறைகள் மிகச்சிறந்ததெனக் கருதப்படாமல் இருக்கலாம், ஆனால் இந்த கடுமையான வரையறை மிகவும் முக்கியமாகக் கருதப்படுகிறது, மேலும் அவை TPS ஐ வெற்றிகரமாக இயக்கின. வீண்செலவுடைய பணியில் இருந்து மாறுபடுத்துவதாக, மதிப்பு கூட்டப்படாத பணியின் தெளிவான கண்டறிதல் தற்போதைய பணி செயல்பாட்டுக்கு பின்னால் உள்ள கற்பிதத்தைக் கண்டறிவது சிரமமானதாக இருக்கிறது, மேலும் அதனை பயிற்சியில் கொண்டுவருவது மிகவும் சவாலானதாக இருக்கிறது.[19] SMED இல் தடைமுறிவுகள் மற்றும் மற்ற செயல்பாட்டை மாற்றும் நுட்பங்கள் செயல்பாட்டுக் கற்பிதங்கள் சவாலானதாக இருந்தால் மேம்படுத்தப்படாத வாய்ப்புகள் பொய்யானதாக இருக்கும் நிலைகளில் தெளிவான கண்டறிதலைச் சார்ந்திருக்கின்றன.

TPS இலிருந்து உருவாக்கப்பட்ட லீன் செயல்பாடுகள்[தொகு]

லீனைச் செயல்படுத்துவதற்குத் தேவையான கட்டுப்பாடு மற்றும் தேவையானதாகக் கருதப்படும் கட்டுப்பாடுகள் லீனை வெற்றிகரமாகச் செயல்படுத்துவதை முக்கிய சவாலாகக் கொண்டுள்ள கலாச்சாரத்துக்கு எதிரானதாக இருக்கின்றன. சிலர்[20] இது அதன் உற்பத்தி "மண்டலங்களில்" கூட முக்கிய சவாலாக இருந்ததாகக் கூறுகிறார்கள். லீன் முத்திரையின் கீழ் செயல்பாடுகள் எண்ணற்றவைகளாக இருக்கின்றன, மேலும் அவை லீனாக இருக்கின்றனவா மற்றும் வெற்றி அல்லது தோல்வி போன்றவை லீனின் விதிக்குட்பட்டு ஏற்படுகின்றனவா போன்றவை பொதுவாக சர்ச்சைக்குரியதாக இருக்கிறது. வெற்றி மற்றும் தோல்வியின் தனிப்பட்ட எடுத்துக்காட்டுகள் கிட்டத்தட்ட அனைத்து தொழில் மற்றும் நடவடிக்கையின் சுழற்சியிலும் ஏற்படுகின்றன, மேலும் அதனால் லீன் குறிப்பிட்ட நடவடிக்கையின் பகுதிக்குக் குறிப்பாக பொருந்தக்கூடியதாக இருக்கிறதா என்பதைக் குறிப்பால் தெரிவித்தல் இயலாது. எந்தப் பகுதியும் பயனுள்ள சாத்தியக்கூறிலிருந்து தடுப்பாற்றல் உடையதாக இல்லை என்பது "வெற்றிகளில்" இருந்து தெளிவாகக் கருதமுடிகிறது.[மேற்கோள் தேவை]

லீன் என்பது தொழிற்சாலையில் செலவினங்களைக் குறைப்பதில் இருந்து மிகவும் அதிகமான செயல்பாடுகளைக் கொண்டது.[21] ஒரு சிக்கலான உள்நோக்கு, பெரும்பாலான செலவினங்கள் ஒரு பொருள் வடிவமைக்கப்படும் போது ஒதுக்கப்படுகிறது என்பதாகும், (பார்க்க ஜெனிச்சி டெகுச்சி). பொதுவாக ஒரு பொறியாளர் செலவற்ற ஆற்றல்மிக்க ஒன்றை விட பழக்கமான, பாதுகாப்பான பொருட்கள் மற்றும் செயல்பாட்டையே குறிப்பிடுவார். இது திட்டப்பணியின் இடர்பாட்டைக் குறைக்கிறது, அதாவது, நிதி தொடர்பான இடர்பாடுகள் அதிகரிக்கும் போது மற்றும் இலாபங்கள் குறையும் போது பொறியாளருக்கு செலவினத்தைக் குறைக்கிறது. நல்ல நிறுவனங்கள் தயாரிப்பு வடிவமைப்பு திறனாய்வுக்கு சரிபார்ப்புப் பட்டியல்களை உருவாக்கி மற்றும் திறனாய்வு செய்து வைத்திருப்பார்கள்.

நிறுவனங்கள் பொதுவாக ஒட்டுமொத்த நிறுவனத்தின் செலவினங்கள் மற்றும் செயல்பாடுகளை மேம்படுத்துவதற்கான வாய்ப்புகளைக் கண்டறிவதற்கு பணியிடத்தையும் தாண்டி யோசிக்க வேண்டும். அமைப்புப் பொறியியல் நிலைகளில், அதிக செலவாகும் தேவைகளை நீக்குவதற்கு சந்தைப்படுத்துதல் மற்றும் வாடிக்கையாளர் பிரதிநிதிகளுடன் தேவைகளைத் திறனாய்வு செய்யப்படுகிறது. பல்நோக்கு ஆற்றல் வழங்கிகள் அல்லது பங்கிடப்பட்ட இயந்திர பாகங்கள் அல்லது இணைப்பான்கள் போன்ற பங்கிடப்பட்ட அலகுகள் உருவாக்கப்படலாம். தேவைகள் மிகவும் மலிவான கட்டுப்பாட்டுக்கு நியமிக்கப்படுபவைகளாக இருக்கின்றன. எடுத்துக்காட்டாக, சரிசெய்தல் மென்பொருளினுள் நகர்த்தப்படலாம், மேலும் அளவீடுகள் இயந்திரவியல் தீர்வுகளில் இருந்து விலகி மின்னணுவியல் தீர்வுக்கு உட்படுத்தப்படலாம். இணைப்புகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதற்கான மற்றொரு அணுகுமுறை அல்லது ஆற்றல்-போக்குவரத்து முறைகள் மலிவானவையாக இருக்கும் அல்லது அவற்றில் போட்டிச்சந்தையில் கிடைக்கக்கூடிய தரப்படுத்தப் பொருட்கள் பயன்படுத்தப்பட்டிருக்கும்.

ஒரு எடுத்துக்காட்டு செயல்திட்டம்[தொகு]

சுருக்கமாக, லீன் செயல்பாட்டு செயல்திட்டத்திற்கான ஒரு எடுத்துக்காட்டு பின்வருமாறு:

லீன் தலைமைப்பண்பு[தொகு]

நிறுவனத்தினுள் தலைவர்களின் பங்கு லீன் சிந்தனையின் வலிமையளிக்கும் செயல்பாடுகளை அடிப்படை ஆதாரமாகக் கொண்டு செயல்படுவதாக இருக்கிறது. எடுத்துக்காட்டாக, டொயொடாவில் அனுபவமிக்க கெய்சன் உறுப்பினர்கள் பொதுவாக சென்பாய் , கோஹாய் மற்றும் சென்செய் ஆகிய கருத்துக்களைக் கைகொள்வார்கள், ஏனெனில் அவர்கள் மிகவும் அனுபவமிக்க டொயொடா சென்செய்யை அனுபவம் குறைவான லீன் செயலாற்றுபவர்களிடம் தொடர்ந்து பயிற்சி அளிக்கும் போது மற்றும் வழிகாட்டும் போது டொயொடாவின் கலாச்சாரம் இறுதிவரை மற்றும் டொயொடா முழுவதுமாக பரிமாற்றமடைதல் ஏற்படும் என உறுதியாக உணர்கிறார்கள். எதிர்பாராதவிதமாக, வட அமெரிக்காவில் பெரும்பாலான லீன் செயலாற்றுபவர்கள் லீனின் தத்துவம் மற்றும் கலாச்சாரம் ஆகியவற்றுடன் ஒப்பிடுகையில் லீனின் கருவிகள் மற்றும் செயல்முறைகளில் கவனம் செலுத்துகிறார்கள். இதில் சில விதிவிலக்காக, முன்னால் டொயொடா மேலாளர்களால் உருவாக்கப்பட்ட ஜப்பானின் ஷிங்கிஜிட்சு கன்சல்டிங் மற்றும் வட அமெரிக்காவைச் சார்ந்த லீன் சென்செய் இன்டர்நேசனல் உள்ளிட்டவை லீனை டொயொடா-பாணி கலாச்சார அனுபவத்தின் வழியாக பயிற்சி அளிக்கின்றன.

லீனின் நிலைகுலைந்த விளைவுகளில் ஒன்று அடிப்படைச் செயல்படுத்தல் சுட்டிக்காட்டிகளின் (KPI) பகுதியில் இருக்கிறது. தொழிற்சாலை/வசதி ஆகியவற்றின் மூலம் மதிக்கப்படும் KPIகள் பொதுவாக இயங்கும் நடவடிக்கைகளாக இருக்கும், ஏனெனில் KPIகள் பணியைச் செய்து முடிப்பதற்கு தங்களுக்குள் குறிப்பிட்ட அணுகுமுறையை அனுமானித்துக்கொள்ளும். எடுத்துக்காட்டாக, இவை உண்மையுள்ள லீனான நிலையான திரும்பநிகழும் அட்டவணை (FRS) மற்றும் JIT அனுகுமுறை ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட இடங்களில் பிரச்சினைக்குள்ளாகலாம், ஏனெனில் இந்த KPIகள் அவை செல்லாததாக இருக்கின்றன என்ற கற்பிதத்தின் மூலமாக நீண்ட காலத்திற்கு செயல்திறனை வெளிப்படுத்தாது. நிறுவனங்களுள் இந்த KPI ஒழுங்கின்மையின் தாக்கத்தை நிர்வகிக்க வேண்டியிருப்பதால், இது அடிப்படையான தலைமைப்பண்பு சவாலாக இருக்கிறது. செயல்திறன் அளவுகளின் தொகுப்பு, லீன் சூழ்நிலை ஒட்டுமொத்த உபகரண செயல்திறன் அல்லது OEE ஆக இருக்கும் நிலைகளில் சிறப்பாகப் பொருந்துவதாகக் கருதப்படுகிறது.

அதே போல, மொத்த உருவாக்கத்தை ஆதரிப்பதற்கு உருவாக்கப்படும் பொதுவாக பயன்படுத்தப்படும் கணக்குப்பதிவு அமைப்புகள் நிறுவனங்கள் லீனை மேற்கொண்டால் ஏற்றதாக இருக்காது. லீன் கணக்குவைப்பு தொழில் நிர்வாகம் மற்றும் நிதிசார் அறிக்கைக்கு உண்மையான லீன் அனுகுமுறையை வழங்குகிறது.

2001 ஆம் ஆண்டில் டொயொடா அதன் லீன் மேலாண்மை அடிப்படையை முறைபடுத்தியது, டொயொடா உருவாக்க அமைப்பில் (TPS) அதன் சிக்கன உற்பத்தி அணுகுமுறையில் வழிகாட்டல் கொள்கைகளை முறைபடுத்திய பிறகு, நீண்ட காலத்திற்கு தொடர் மேம்பாட்டை நிலைநிறுத்துவதற்கு அடிப்படை மேலாளர்சார் மதிப்புகள் மற்றும் தேவையான மனப்பாங்கைக் குறிப்பிட்டிருந்தது. இந்த அடிப்படை மேலாண்மைக் கொள்கைகள் தொடர் மேம்பாடு (வீண்செலவின் கடுமையான நீக்கம்) மற்றும் மக்களுக்கான மதிப்பு (தொடர் மேம்பாடு மற்றும் பரஸ்பர நம்பிக்கை ஆகியவற்றை சார்ந்த நீண்ட கால உறவுமுறைகளில் ஒப்பந்தம்) ஆகிய இரட்டைத் தூண்களைச் சுற்றி இயங்குகின்றன.

இந்த ஒழுங்குபடுத்துதல் சிக்கல் சரிசெய்வதில் இருந்து உருவாகிறது. டொயொடா கடந்த 20 ஆண்டுகளுக்கான அதன் அடிப்படைத் தளம் தவிர மற்ற விரிவாக்கம் செய்தது. மற்ற மேற்கத்திய நிறுவனங்கள் TPS ஐ நகலெடுத்தலின் போது TPS ஐ முறையாக பயன்படுத்துவதில் இதே பிரச்சினையைச் சந்தித்தன. மற்ற பிரச்சினைகளைப் போல, இந்த குறிப்பிட்ட பிரச்சினைக்குத் தீர்வு காண்பதற்கு தொடர் அளவீடுகளை முயற்சி செய்து பணிபுரிய வேண்டியிருந்தது. இந்த அளவீடுகள் மக்கள் எப்படி நடந்துகொள்கிறார்கள் என்ற கலாச்சாரத்தைக் கவனத்தில் கொண்டதாக இருந்தது, இதனை அளவிடுவது அனைவருக்கும் மிகவும் கடினமான சவால் ஆகும். சரியான நடவடிக்கைசார் கொள்கைகள் மற்றும் மதிப்புகள் இல்லாமல், தவறாகப் பயன்படுத்தப்படலாம், மேலும் சரியான வெளியீடுகளை TPS முழுவதுமாக வெளியிடுவதில் தோல்வியடையலாம். ஒருவர் புத்தரின் உருவத்தை உருவாக்கி அதில் ஆன்மாவைச் செலுத்தத் தவறியிருக்கலாம், என ஒரு சென்செய் கூறினார். TPS உடன், மதிப்புகள் உண்மையில் ஆசான்-சீடர் முறையில் அதாவது தலைமையில் இருந்து பணியாளருக்கு வழியில் எந்த எழுத்துப்பூர்வமான ஆவணங்கள் இல்லாமல் கொண்டு செல்லப்பட்டன. மேலும் சரியாய் TPS உடன், ஒழுங்குபடுத்துதல் மதிப்புகளை அவர்கள் அறியாமல் இருக்கலாம் மற்றும் தொடர்ந்த தவறான புரிதலுக்கு வழிவகுக்கலாம் என உட்புறமாக விவாதிக்கப்படுகிறது. ஆனால் டொயோடாவுல் நீண்டகால அனுபவமுள்ளவர்கள் இறுதியாக TPS இன் அடிப்படைக் கொள்கைகளை எழுதியிருக்கிறார்கள், டொயொடா அதன் வழியை அமைத்து புதிதாக சேர்ந்துள்ளவர்களுக்குக் கற்றுக்கொடுக்கிறது.[23]

தொடர் மேம்பாடு மூன்று அடிப்படைக் கொள்கைகளாகப் பிரிக்கப்படுகிறது, அவை பின்வருமாறு:


  1. சவால் : இது ஒருவரது குறிக்கோளை உணர்வதற்கு ஈடாக ஒருவர் சந்திக்க வேண்டியிருக்கும் சவால்களின் நீண்டகாலப் பார்வைகளைக் கொண்டிருக்கிறது (நாம் செய்ய வேண்டியதைக் காட்டிலும் நாம் கற்றுக்கொள்ள வேண்டியது என்ன, பின்னர் அந்த சவாலை எதிர்கொள்வதற்கான மன உறுதி இருக்க வேண்டும்). நாம் நமது குறிக்கோளை அடைய வேண்டுமானால் நாம் ஒவ்வொரு நாளும் நமக்குள் சவால்விட்டுக்கொள்ள வேண்டும்.
  2. கெய்சன் : எதுவுமே போதுமானதாக இராது, எந்த செயல்பாட்டையுமே எப்போதும் சரியாக இருக்கும் என நினைக்க முடியாது, அதனால் இயக்கங்கள் தொடர்ந்து மேம்படுத்தப்படவேண்டும், மேலும் கண்டுபிடிப்பு மற்றும் பரிணாம வளர்ச்சிக்கான கடுமையான முயற்சியை மேற்கொள்ள வேண்டும்.
  3. ஜென்சி ஜென்புட்சு : இது ஒருவரைப் பற்றிய உண்மைகளைத் தெரிந்து கொள்வதற்கு மூலத்தைப் பார்த்தல், சரியான முடுவெடுத்தல் மற்றும் உறுதியான இலக்குகளை உருவாக்குதல் ஆகியவற்றை சிறந்த சாத்தியமுள்ள வேகத்தில் அடைவதைப்பற்றியதாகும்.

மக்களுக்கான மரியாதை டொயொடாவைத் தவிர வெளியில் குறைவாகவே அறியப்பட்டுள்ளது, மேலும் இதில் இரண்டு இன்றியமையாத கொள்கைகள் தொடர்புபடுகின்றன, அவை:


  1. மரியாதை , இது ஒவொரு பங்குதாரரின் பிரச்சினையையும் தீவிரமாக எடுத்துக்கொள்ளுதல், மேலும் பரஸ்பர நம்பிக்கை ஏற்படுவதற்கு முயற்சி மேற்கொள்ளுதல் ஆகும். மற்ற மக்களின் மேல் பொருப்பு எடுத்துக்கொள்வதால் அவர்கள் குறிக்கோளை அடைவார்கள். சிந்தனைத் தூண்டுதலை நான் கண்டறிந்தேன். ஒரு மேலாளராக, என்னுடைய பணியாளர்கள் அவர்களுக்கு அமைக்கப்பட்டிருந்த இலக்கை அடைவதற்கான பொறுப்பு என்னிடம் இருக்கிறது.
  2. குழுப்பணி : இது குழுவாக சிக்கல்-சரிசெய்தலின் மூலமாக தனிநபர்களை மேம்படுத்துதல் பற்றியதாகும். இதன் நோக்கம் மக்களை குழுச் செயல்பாட்டுக்கு அவர்களின் பங்களிப்பை உருவாக்குவது மற்றும் ஈடுபடுத்துவது ஆகும். பணியாளர் குழுக்கள், ஒட்டு மொத்த தளம் ஒரு குழுவாக மற்றும் தொடக்கத்தில் இருந்த டொயொடா குழு போன்றவை.

TPS இலிருந்து மாறுபாடுகள்[தொகு]

லீனை டொயொடா உருவாக்க அமைப்பின் பொதுக்காரணியாக்கமாக மற்ற தொழிற்சாலைகளுள் மற்றும் சந்தர்ப்பங்களில் பலரும் கருதிவந்த போதும், செயல்பாட்டில் மேம்பட்டதாகக் கருதப்படும் சில ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட மாறுபாடுகள் உள்ளன.

  1. இலாபத்தை நாடுதல் , இது நடைமுறையில் திட்டமிட்ட செலவுக் குறைப்பின் (TPS வழியாக அல்லது மற்றவகையில்) மூலமாக இலாபம் அதிகப்படுத்துதல் கொள்கை (விலை – செலவு = இலாபம்) மற்றும் தேவை ஆகியவற்றால் விளக்கப்படும் டொயொடாவுக்கான இலாபத்தை அறிந்து கொள்வதற்கான கடுமையான கவனிப்பாக இருக்கிறது. இந்த அடிப்படை அளிவீடுகளை லீன் செயல்பாடுகள் அழுத்தமற்றதாகச் செய்துவிடலாம், மேலும் அதனால் அவை "பாய்வு" அல்லது "இழுத்தல்" ஆகிய கருத்துக்களின் மேம்பாடுகளின் செயல்பாடுகள் மூலம் சரிசெய்யப்படலாம். எனினும், "மதிப்பு வளைவு பகுப்பாய்வின்" வெளிப்பாடு கீழ்-நிலை செயல்பாட்டு அளவீடுகளுக்கு லீன் மேம்பாடுகளை நேரடியாகப் பொருத்துதற்கு உறுதி அளிக்கிறது.20
  2. கருவி ஒருங்கமைதல் , இது கருவிகளின் நடைமுறைக்கேற்ற செயல்முறையைத் தவிர ஆரோக்கியமற்ற நிலையில் இருக்கும் வெறும் கருவிகளை (தரப்படுத்தப்பட்ட பணி, மதிப்புப் போக்கு வரைபடம், காட்சிக் கட்டுப்பாடு மற்றும் பல) உயர்த்துவதற்கான பல செயல்திட்டங்களில் சார்புடையதாக இருக்கிறது. கருவிகள் என்பது சிலவகையான பிரச்சினைகளைச் சுற்றியுள்ள பணிகளுக்கான மாறுபட்ட வழிகளாக இருக்கின்றன, ஆனால் அவை உங்களுக்கு ஒரு தீர்வாக இருக்காது அல்லது எப்போதும் பலவகையான பிரச்சினைகளுக்கு அடிப்படைக் காரணமாக அழுத்தமாகக் கூறப்படுகிறது. டொயொடாவில் பயன்படுத்தப்படும் கருவிகள் பொதுவாக குறிப்பிட்ட பிரச்சினைகளை வெளிப்படுத்துவதற்காக பயன்படுத்தப்படுகிறது, அவை பின்னர் ஒவ்வொரு கருவிகளின் கட்டுப்பாடுகளாக மேற்கொள்ளப்படுகின்றன அல்லது இருண்ட இடங்கள் அநேகமாய் சிறப்பாகப் புரிந்து கொள்ளப்படலாம். அதனால், எடுத்துக்காட்டாக, மதிப்புப் போக்கு வரைபடம் பொருட்கள் மற்றும் தகவல் பாய்வு பிரச்சினைகள் (இந்த நடவடிக்கைக்கான டொயொடா தலைப்பிற்குள் ஒரு தலைப்பு உருவாக்கப்பட்டது) ஆகியவற்றின் மீது கவனம் செலுத்துகிறது, ஆனால் அளவீடுகளில் இது மனிதன் அல்லது முறை ஆகியவற்றில் வலிமையானதாக இல்லை. உட்புறமாக அவர்கள் கருவிகளின் கட்டுப்பாடுகளை நன்றாக அறிந்திருக்கிறார்கள், மேலும் இவை அனைத்து வீண்செலவுகள் அல்லது தரத்திற்கு தொடர்புடைய அனைத்து பிரச்சினைகள், பணியிடை நிறுத்த நேரம், பணியாளர்கள் மேம்பாடு, இடைப் பயிற்சி தொடர்புடைய பிரச்சினைகள், தகுதிசார் நெருக்கடிநிலைகள் அல்லது இலாபத்துடன் செய்யப்படும் ஏதேனும் ஒரு விசயம், பாதுகாப்பு, அளவீடுகள் அல்லது மன உறுதி உள்ளிட்டவைகளை சிறந்த முறையில் பார்ப்பதற்கான மற்றும் ஆய்வு செய்வதற்கான ஒரு விசயமாக இருக்காது என்பதையும் அறிந்திருக்கிறார்கள், எந்த கருவியாலுமே இந்த அனைத்தையும் நிர்வகிக்க முடியாது. மற்ற கருவிகளில் இந்த பிரச்சினைகளுக்கான மேற்பரப்பு மிகவும் பரவலானதாகவும் ஆற்றல்வாய்ந்ததாகவும் பயன்படுத்தப்படுகிறது.
  3. முகவர்களை மாற்றுவதற்கு பதிலாக மேலாண்மை நுட்பம் , இது 1950களின் முன்பிருந்து, தயாரிப்பு மேலாளர்கள் மற்றும் மேற்பார்வையாளர்கள் ஆகியோருக்கு இயல்பான பணிக்குழுக்களுக்கான வழிகாட்டல் மேம்பாட்டில் உறுதியாக இருக்க ஆரம்பித்த போதிருந்து டொயொடாவில் கொள்கையாக இருக்கிறது, மேலும் இது மேம்பாடுகளை இயக்குவதற்கு பணியாளர்-நிலை மாற்ற முகவர்களைச் சார்ந்தது அல்ல. இவை அவற்றுக்குள் ஒரு குழுவினால் "இழுக்கப்படுவதற்கு" பதிலாக லீனின் "தள்ளுதல்" செயல்பாட்டைக் கொண்டு தங்களுக்குள் செயல்படலாம். செயல்திறன் மேம்பாட்டின் இந்த பகுதி மாற்ற முகவர் வல்லுநராக இருக்காது, ஆனால் அவை அணித்தலைவரால் மேற்கொள்ளப்படும் இயல்பான செயல்பாடாக இருக்கும். TPS வல்லுநர்களைவிட குறைந்த மதிப்புடையவர்களாக இருந்த போதும், டொயொடாவில் பணியின் மேம்பாட்டு அணி மேற்பார்வையாளர்கள் சமமாகவே கருதப்படுகின்றனர், ஆனால் இது மிகவும் முக்கியமானதொரு விசயமாகக் கருதவேண்டியதில்லை, ஏனெனில் ஆயிரக்கணக்கான நபர்கள் இது போல உள்ளனர். குறிப்பாக, இந்த உற்பத்தி தலைவர்கள் டொயொடாவில் பயிற்சி முயற்சிகளில் அவர்கள் தினசரி பணிப்பகுதிகளுக்கு தலைமையேற்றதில் இருந்து முக்கிய கவனம் பெற்றவர்களாக இருக்கிறார்கள், மேலும் அவர்கள் குழுச் சூழ்நிலைகளில் தரம், செலவு, உற்பத்தித்திறன், பாதுகாப்பு மற்றும் மன உறுதி ஆகியவற்றை நேரடியாகவோ மற்றும் குறிப்பிடத்தக்கவகையிலோ பாதிக்கின்றனர். பல நிறுவனங்களில் லீன் செயல்பாடுகளில் முன்னுரிமைகள் நேர்மாறான தொகுப்பாக இருக்கிறது என்பதும் உண்மை. வலுவூட்டம் மேற்பார்வையாளரின் செயல்திறன் நிலை எவ்வாறேனும் மேம்பாடு அடைவதற்கு முயற்சி மேற்கொள்ளும் போது வல்லுநர் உருவாவதற்கு ஏற்பாடு செய்வதாக இருக்கிறது.

லீன் சேவைகள்[தொகு]

ஒரு கருத்தாக அல்லது வணிகச்சின்னமாக, லீன் மாறுபட்ட நடவடிக்கைகளின் சுழற்சியில் பலவற்றின் கற்பனைத்திறனைக் கைப்பற்றக்கூடியதாக இருக்கிறது. பல பிரிவுகளில் இதன் எடுத்துக்காட்டுகள் கீழே பட்டியலிடப்பட்டுள்ளன.

லீன் கொள்கைகள் கால் சென்டர் சேவைகளில் நேரடி முகவர் அழைப்பு கையாளுதலுக்கு வெற்றிகரமாகப் பயன்படுத்தப்படுகிறது. முகவர்-உதவிபெற்ற வாய்ஸ் தீர்வுகள் மற்றும் லீனின் வீண்செலவு குறைப்பு நடைமுறைகள், நிறுவன குறைப்புக் கையாளும் நேரம், முகவர் மாறும் இயல்புக்கிடையில் குறைப்பு, குறைக்கப்பட்ட உச்சரிப்பு இடையூறுகள் மற்றும் சரியான செயல்பாடு உறுதியளிப்பதற்கு அருகில் நிறைவேற்றுதல் போன்றவற்றின் இணைப்புக்களில் பயன்படுத்தப்படுகிறது. [24]

லீன் கொள்கைகள் மென்பொருள் பயன்பாட்டு உருவாக்கம் மற்றும் பராமரிப்பு மற்றும் தகவல் தொழில்நுட்பத்தின் (IT) மற்ற பகுதிகள் ஆகியவற்றிலும் கூட பயன்படுத்தப்படுகிறது.[25] மிகவும் பொதுவாக, IT இல் லீனின் பயன்பாடு லீன் IT என பரவலாக அழைக்கப்படுகிறது.

வார்விக் பல்கலைக்கழகத்தால் ஸ்காட்டிஸ் செயலாளரின் சார்பாக 2005/06 இல் நடத்தப்பட்ட ஒரு ஆய்வில், லீன் முறைகள் பொதுத்துறைகளில் பயன்படுத்தகூடிய வகையில் இருந்தது கண்டறியப்பட்டது, ஆனால் அதில் பெரும்பாலான முடிவுகள் லீன் வழங்குவதை விட மிகவும் கட்டுப்பாடான எல்லைகளைக் கொண்ட நுட்பங்களைப் பயன்படுத்தி அடையக்கூடியவையாக இருந்தன.[26]

லீனிலிருந்து சேவைக்கு நகர்வதில் உள்ள சவால், எப்படி நேரடியாக பயன்படுத்தப்படும் சிக்கன உற்பத்தி கருவிகள் மற்றும் நடைமுறைகள் வேலை செய்யும் மற்றும் அவை அடையும் தாக்கங்கள் ஆகியவற்றைப் பார்ப்பதற்கு மக்களுக்கு அனுமதிப்பதற்கு பரவலாக கிடைக்கக்கூடிய ஆதாரங்களின் குறைபாடு ஆகும். இது அதனை வலிமையான செயல்பாடுகளுக்கான தேவையில் பார்க்கும்போது மிகவும் சிக்கலான நம்பிக்கை நிலை உடையதாக உருவாக்கிவிடுகிறது. எனினும், சில ஆய்வுகள் பரவலான ஏற்றுக்கொள்ளப்பட்ட வெற்றியைக் கொண்ட எடுத்துக்காட்டுகள் தொடர்புடையவையாக இருக்கின்றன, லீனின் அடிப்படைக் கொள்கைகள் பயன்படுத்திய சில்லறை விற்பனை நிலையம் மற்றும் விமான சேவை எடுத்துக்காட்டுகள் கூட இருக்கின்றன.[14] இவ்வாறு இருந்தபோதும், 'நுட்பங்கள்' அல்லது 'கருவிகளின்' நேரடி உற்பத்தி எடுத்துக்காட்டுகளில் செயல்பாடுகளின் மிகவும் சிறப்பான அணுகுமுறைக்கு ஆதரவளிப்பதற்கு சேவை சூழல்களுள் சிறந்த 'தெளிவுபடுத்துதல்' தேவையாய் இருக்கிறது, அவை செயல்படுத்துனருக்கான ஆரம்பப் புள்ளிகளை கொடுப்பதற்கு பணியின் நிலை அல்லது விளம்பரம் ஆகியவற்றை இன்னும் பெறவில்லை. இதன் இறுதி முடிவு டொயொடாவின் முந்தைய தொழில்துறைப் பொறியாளர்களுடன் இணைந்து ஒவ்வொரு செயல்பாடும் பொதுவாக 'அதன் வழியில் உணரப்படுகிறது'. இது இந்த பரிசோதனை மேம்பாடுகளில் ஊக்கமளித்தல் மற்றும் பாதுகாப்பளித்தல் ஆகியவற்றின் மீது பெருமளவு முக்கியத்துவத்தை அளிக்கிறது.

லீன் குறிக்கோள்கள்[தொகு]

சிக்கன உற்பத்தி அமைப்புகளின் நான்கு குறிக்கோள்கள் பின்வருமாறு:

  • தரத்தை மேம்படுத்தல்: இந்நாட்களில் சந்தையிடத்தை போட்டியாளர்களிடம் தக்கவைத்துக்கொள்ள வேண்டுமானால், ஒரு நிறுவனம் அதன் வாடிக்கையாளர்களின் விருப்பங்கள் மற்றும் தேவைகளைப் புரிந்துகொள்ளுதல் அவசியம், மேலும் அவர்களின் எதிர்பார்ப்புகளையும் தேவைகளையும் சந்திக்கும் வகையில் வடிவமைப்பு செயல்பாடுகளை அமைத்திட வேண்டும்.


  • வீண்செலவை நீக்குதல்: வீண்செலவு என்பது நேரம், மூலங்கள் அல்லது இடம் ஆகியவற்றை செலவழித்து, ஆனால் அதனால் பொருளுக்கு அல்லது சேவைக்கு எந்த கூடுதல் மதிப்பும் கிடைக்காத ஏதேனும் ஒரு நடவடிக்கை ஆகும். ஏழு வகையான வீண்செலவுகள் இருக்கின்றன, அவை பின்வருமாறு:
  1. அதிகப்படியான உற்பத்தி (இது ஏற்படும் போது உற்பத்தி நிறுத்தப்பட வேண்டும்)
  2. காத்திருத்தல் (செயல்படாமல் இருக்கும் காலங்கள்)
  3. பரிமாற்றம் (பொருட்களின் தேவையற்ற இயக்கம்)
  4. அதிகப்படியான செயல்பாடுகள் (மறுபணி மற்றும் மறுசெயல்பாடு)
  5. விவரப்பட்டியல் (தற்போதைய ஆர்டர்களுக்கு நேரடியாக தேவைப்படாத மிகுதியான விவரப்பட்டியல்)
  6. இயக்கம் (திறமையற்ற அமைவுத்திட்டத்தின் காரணமாக பணியாளர்கள் எடுக்கும் மிகுதியான நடவடிக்கைகள்)
  7. குறைபாடுகள் (விவரக்கூற்றுகளுக்கு அல்லது எதிர்பார்ப்புகளுக்கு ஒத்துப்போகாத உற்பத்தி)
  • நேரத்தைக் குறைத்தல்: ஒரு நடவடிக்கை ஆரம்பிப்பதில் இருந்து முடிவது வரையில் எடுத்துக்கொள்ளும் நேரத்தைக் குறைத்தல் என்பது வீண்செலவை நீக்குதல் மற்றும் குறைந்த செலவினங்களுக்கு மிகவும் செயல்திறன் மிக்க வழிகளில் ஒன்று.
  • மொத்த செலவினங்களைக் குறைத்தல்: செலவினங்களை இயன்றவரைக் குறைக்க ஒரு நிறுவனம் வாடிக்கையாளரின் தேவைக்கு மட்டுமே உருவாக்க வேண்டும். அதிகப்படியான உருவாக்கம் நிறுவனத்தின் விவரப்பட்டியல் செலவினங்களை சேமிப்புத் தேவைகளின் காரணமாக அதிகப்படுத்திவிடும்.

லீன் அமைப்புகளை அடைவதற்கான படிநிலைகள்[தொகு]

மிகச்சிறந்த சிக்கன உற்பத்தி அமைப்பை உருவாக்குவதற்கு பின்வரும் படிநிலைகள் செயல்படுத்தப்படவேண்டும்: [2] பரணிடப்பட்டது 2017-12-30 at the வந்தவழி இயந்திரம்:

  1. எளிமையான உற்பத்தி அமைப்பை வடிவமைத்தல்
  2. மேம்பாட்டுக்கு எப்போதுமே வழி இருக்கும் இடத்தைக் கண்டறிய வேண்டும்
  3. தொடர்ந்து சிக்கன உற்பத்தி அமைப்பு வடிவமைப்பை மேம்படுத்த வேண்டும்

எளிமையான உற்பத்தி அமைப்பை வடிவமைத்தல்[தொகு]

சிக்கன உற்பத்தியின் அடிப்படைக் கொள்கை தேவை-சார்ந்த பாய்வு உற்பத்தி ஆகும். இந்த வகை உருவாக்க அமைப்பில், வாடிக்கையாளரின் ஆர்டரைச் சந்திப்பதற்கான தேவையின் போது விவரப்பட்டியல் மட்டுமே ஒவ்வொரு தயாரிப்பு அமைப்பிலும் முன்னேற்றிச் செல்லும். இந்த குறிக்கோளின் நன்மைகள் பின்வருமாறு: [3] பரணிடப்பட்டது 2017-12-30 at the வந்தவழி இயந்திரம்:

  • குறைக்கப்பட்ட சுற்று நேரம்
  • குறைந்த விவரப்பட்டியல்
  • அதிகரிக்கப்பட்ட உற்பத்தித்திறன்
  • அதிகரிக்கப்பட்ட மூலதன உபகரணம் பயன்படுத்துதல்

மேம்பாட்டுக்கு எப்போதுமே வழி இருக்கும் இடம்[தொகு]

லீனின் மிக முக்கிய பகுதி தொடர் பொருட்கள் மற்றும் செயல்பாட்டு மேம்பாடு மற்றும் மதிப்பு கூட்டப்படாத நடவடிக்கைகளை நீக்குதல் ஆகிய கருத்துக்களில் கண்டறியப்படுகிறது. “மதிப்பு கூட்டும் நடவடிக்கைகள் என்பது எளிமையாக வாடிக்கையாளர் பணம் கொடுப்பதற்கு விருப்பப்படும் விசயங்கள் மட்டுமே ஆகும், அதைத் தவிர மற்றவை வீண் செலவுகள் ஆகும், மேலும் அவை நீக்கப்படவேண்டும், எளிமைப்படுத்தப்பட வேண்டும், குறைக்கப்படவேண்டும் அல்லது முழுமையாக்கப்படவேண்டும்”(ரிசார்டோ, 2003). வாடிக்கையாளரின் தேவையின் விகிதத்தில் புதிய மிகச்சிறந்த அமைப்பு அமைவுத்திட்டங்களின் வழியாகப் பொருட்களின் பாய்வினை மேம்படுத்துதல் பொருட்கள் இயக்கம் மற்றும் விவரப்பட்டியலில் வீண்செலவினைக் குறைக்கும். [4] பரணிடப்பட்டது 2017-12-30 at the வந்தவழி இயந்திரம்

தொடர் மேம்பாடு[தொகு]

தொடர் மேம்பாட்டு எண்ண அமைப்பு ஒரு நிறுவனத்தின் குறிக்கோள்களை எட்டுவதற்கு இன்றியமையாததாகும். "தொடர் மேம்பாடு" என்ற வார்த்தை பணியிட செயல்பாடுகள், வாடிக்கையாளர் சேவை அல்லது பொருளின் செயல்பாடு ஆகியவற்றை மேம்படுத்துவதற்கு வீண்செலவுகளைக் குறைத்தலின் குறிக்கோளுடன் பொருட்கள், செயல்பாடுகள் அல்லது சேவைகள் கொடுக்கும் நேரம் ஆகியவற்றின் பெருக்கமடைந்த மேம்பாட்டினைக் குறிக்கிறது (சுசாகி, 1987).

ஸ்டீபன் ஷார்டெல் (ஆரோக்கிய சேவைகள் மேலாண்மை மற்றும் அமைப்புசார் நடவடிக்கைத் துறையின் பேராசிரியர் – பெர்கெலெ பல்கலைக்கழகம், கலிஃபோர்னியா) பின்வருமாறு குறிப்பிடுகிறார்:-

“வளமையான மேம்பாட்டுக்கான செயல்பாடு கவனமாக வளமான நிலப்படுகையில் (ஏற்கவல்ல அமைப்பு) விதைக்கப்பட வேண்டும், அதற்கு தொடர் கண்காணிப்பு (வலிமையளிக்கும் தலைமைப்பண்பு) கொடுக்கப்பட வேண்டும், மேலும் சரியான அளவில் வெளிச்சம் (பயிற்சி மற்றும் ஆதரவு) மற்றும் தண்ணீர் (அளவிடுதல் மற்றும் தகவல்) மற்றும் சேதப்படுத்தப்படுவதில் இருந்து தடுப்புத்திறன் ஆகியவை இருக்கிறதா என உறுதியளித்தல் வேண்டும்".

அளவீடு[தொகு]

லீன் சூழ்நிலையில் சரியாகப் பொருந்துவதாகக் கருதப்படும் செயல்பாட்டு அளவுமுறைளின் தொகுப்பு ஒட்டுமொத்த உபகரண செயல்திறன் அல்லது OEE ஆகும்.

மேலும் காண்க[தொகு]

நெருங்கிய தொடர்புடைய செயல்முறைகள்[தொகு]
  • டொயொட்டா தயாரிப்பு அமைப்பு
  • சிக்கனக் கணக்குப்பதிவு
  • மதிப்பு நெட்வொர்க்
  • தேவைப் பாய்வுத் தொழில்நுட்பம்
  • இடர்ப்பாடுகளின் தேற்றம்
  • மாறுபாட்டு நிர்வாகம்
  • சிக்ஸ் சிக்மா
  • அலுவல் செயல்முறை மேலாண்மை
  • புள்ளியியல் செய்முறைக் கட்டுப்பாடு
  • சிக்கன இயக்கவியல்
முன்கூற்று தகுதியாக்கல் நுட்பங்கள்[தொகு]
  • தனித்த நிகழ்வு உருவகப்படுத்துதல்
சொல்லியல்[தொகு]
  • ஜஸ்ட் இன் டைம் அல்லது JIT
  • நிலையான திரும்பநிகழும் அட்டவணை அல்லது FRS
  • கைசன்
  • SMED
  • போகா-யோக்
  • தனித்தியங்குதல் மற்றும் ஜிடோகா
  • 5S
  • தயாரிப்பு மட்டமளவிடுதல்
  • சுழற்சி நேர மாறுபாடு
  • முடா, முரா, முரி
  • பணிக்கலம்
  • டாக்ட் நேரம்
  • ஆண்டன்
  • ஜென்சி ஜென்பட்சு
  • கெம்பா
  • 5 ஒய்ஸ்
தொடர்புடைய பொறியியல் துறைகள்[தொகு]
வெளிப்புறத் தயாரிப்பு செயல்படுத்துதலின் பகுதிகள்[தொகு]
  • கணினி-உதவிபெறும் சிக்கன நிர்வாகம்
  • சிக்கனக் கட்டுமானம்
  • சிக்கன நுகர்வு
  • சிக்கன பராமரிப்பு சீர்செய்தல் மற்றும் பழுதுபார்த்தல் (MRO)
  • சிக்கன பரிசோதனைக்கூடம்
  • சிக்கன சேவைகள்
  • சிக்கன அலுவலகம்
  • சிக்கன மென்பொருள் உருவாக்கம்
  • சிக்கனத் தளவாடங்கள்
மற்றவை[தொகு]
  • ஒட்டுமொத்த உபகரண செயல்திறன்
  • செல்லுலார் உற்பத்தி
  • சுறுசுறுப்பான உற்பத்தி
  • உற்பத்தி
  • முன்வரிசைப்படுத்தப்பட்ட பொருளாதாரம்
  • செய்முறை மறுபொறியியல்
  • தொழிலகத்திற்குள் பயிற்சி
  • மதிப்புப் போக்கு வரைபடம்
  • 3D'ஸ் டர்ட்டி, டேன்ஜிரஸ் மற்றும் டிஃபிகல்ட்
  • அமைப்பு சிந்தித்தல்
  • அலைவுமுறை தடுக்கப்பட்ட அணு உலை
  • சிக்கனக் கணக்குப்பதிவு
  • மதிப்பு வளைவு பகுப்பாய்வு

குறிப்புகள்[தொகு]

  1. ↑ 1.0 1.1 Womack, James P.; Daniel T. Jones, and Daniel Roos (1990). The Machine That Changed the World. https://archive.org/details/machinethatchang0000unse. 
  2. ↑ 2.0 2.1 Holweg, Matthias (2007). "The genealogy of lean production". Journal of Operations Management 25 (2): 420-437. https://archive.org/details/sim_journal-of-operations-management_2007-03_25_2/page/420. 
  3. ↑ Bailey, David. "Automotive News calls Toyota world No 1 car maker". Reuters.com. Reuters. http://www.reuters.com/article/businessNews/idUSN2424076820080124. பார்த்த நாள்: 19 April 2008. 
  4. ↑ Krafcik, John F. (1988). "Triumph of the lean production system". Sloan Management Review 30 (1): 41-52. https://archive.org/details/sim_sloan-management-review_fall-1988_30_1/page/41. 
  5. ↑ Ohno, Taiichi (1988). Toyota Production System. Productivity Press. பக். 8. பன்னாட்டுத் தரப்புத்தக எண்:0-915299-14-3. https://archive.org/details/toyotaproduction0000onot. 
  6. ↑ டாய்சி ஓனோ (1988), ப 4
  7. ↑ டாய்சி ஓனோ (1988), ப 6
  8. ↑ "ஹீத்ரோ'ஸ் டெர்மினல் 5 இல் தொடரும் சிக்கல்கள்", நியூயார்க் டைம்ஸ், மார்ச் 31, 2008 கட்டுரை[1] பரணிடப்பட்டது 2008-05-01 at the வந்தவழி இயந்திரம்
  9. ↑ ஆண்ட்ரீவ் டில்லன், மொழிபெயர்ப்பாளர், 1987. த சேயிங்ஸ் ஆஃப் ஷிகோ ஷிங்கோ: கீ ஸ்ட்ரேட்டஜீஸ் ஃபார் பிளான்ட் இம்ப்ரூவ்மென்ட் ).
  10. ↑ (சார்லஸ் பக்ஸ்டன் கோயிங், பிரிஃபேஸ் டு ஆர்னால்ட் அண்ட் ஃபாரொட், ஃபோர்ட் மெத்தட்ஸ் அண்ட் த ஃபோர்ட் ஷாப்ஸ் (1915))
  11. ↑ Ford, Henry; with Crowther, Samuel (1922), My Life and Work, Garden City, New York, USA: Garden City Publishing Company, Inc, archived from the original on 2008-10-12, பார்க்கப்பட்ட நாள் 2010-01-07{{citation}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link) ISBN 978-1-4065-0018-9 உள்ளிட்ட பல்வேறு மறுமதிப்புகள். ஒரிஜினல் அமெரிக்காவின் பொதுத்துறையாக இருக்கிறது.
  12. ↑ Bennett, Harry; with Marcus, Paul (1951), We Never Called Him Henry, New York: Fawcett Publications, LCCN 51-036122{{citation}}: CS1 maint: multiple names: authors list (link)
  13. ↑ Womack, James P.; Daniel T. Jones (2003). Lean Thinking. Free Press. https://archive.org/details/leanthinkingbani00woma. 
  14. ↑ 14.0 14.1 Ruffa, Stephen A. (2008). Going Lean: How the Best Companies Apply Lean Manufacturing Principles to Shatter Uncertainty, Drive Innovation, and Maximize Profits. AMACOM. பன்னாட்டுத் தரப்புத்தக எண்:0-8144-1057-X. http://books.google.com/books?id=_Q7OGDd61hkC. 
  15. ↑ Hounshell, David A. (1984), From the American system to mass production, 1800-1932: The development of manufacturing technology in the United States, Baltimore, Maryland, USA: Johns Hopkins University Press, ISBN 978-0-8018-2975-8, LCCN 83-016269. பக் 248 ff.
  16. ↑ டொயொடா உருவாக்க அமைப்பு , டாய்ச்சி ஓனோ, புரடக்டிவிட்டி பதிப்பகம், 1988,, ப. 58
  17. ↑ Womack, James P.; Daniel T. Jones (2003). Lean Thinking. Free Press. பக். 352. https://archive.org/details/leanthinkingbani00woma. 
  18. ↑ Bicheno, John; Matthias Holweg (2009). The Lean Toolbox. PICSIE Books. பன்னாட்டுத் தரப்புத்தக எண்:978-0954124458. https://archive.org/details/leantoolboxessen0000bich. 
  19. ↑ டொயொடாவின் பார்வை மற்றும் தத்துவம்
  20. ↑ பேட் லான்காஸ்டர் ஆஃப் லீன் திங்கிங்க்'ஸ் லான்செஸ்டர் டெக்னலஜீஸ் ரெஃபரப்ஸ் இம்ப்லிமென்டேசன்
  21. ↑ Maskell & Baggaley (December 19, 2003). "Practical Lean Accounting". Productivity Press, New York, NY. 
  22. ↑ த கோல்ட் மைன், எஃப் & எம் பாலே, த லீன் என்டர்பிரைசஸ் இன்ஸ்டிட்யூட், 2005, ப196
  23. ↑ மைக்கேல் பாலே & ஃபிரெட்டி பாலே (2009) லீன் மேலாளர், லீன் என்டர்பிரைசஸ் இன்ஸ்டிட்யூட்
  24. ↑ Adsit, Dennis. "Cutting Edge Methods Target Real Call Center Waste". isixsigma.com. Archived from the original on 14 ஏப்ரல் 2008. பார்க்கப்பட்ட நாள் 19 April 2008. {{cite web}}: Check date values in: |archive-date= (help); Unknown parameter |dateformat= ignored (help)
  25. ↑ ஹன்னா, ஜூலியா. “பிரிங்கிங் 'லீன்' பிரின்சிபில்ஸ் டு சர்வீஸ் இன்டஸ்ட்ரீஸ் பரணிடப்பட்டது 2015-08-01 at the வந்தவழி இயந்திரம்”. HBS ஒர்கிங் நாலேஜ் . அக்டோபர் 22, 2007. (ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூலின் பேராசிரியர் டேவிட் அப்டன் மற்றும் ஆய்வு மாணவர் பிராட்லி ஸ்டாட்ஸ்: ஸ்டாட்ஸ், பிராட்லி ஆர்., அண்ட் டேவிட் எம். அப்டன் ஆகியோர் வெளியிட்ட ஆய்வின் அடிப்படையிலான சுருக்கம். “லீன் பிரின்சிபில்ஸ், லெர்னிங், அண்ட் சாஃப்ட்வேர் புரொடக்சன்: எவிடன்ஸ் ஃப்ரம் இன்டியன் சாஃப்ட்வேர் சர்வீசஸ்”. ஹார்வர்ட் பிசினஸ் ஸ்கூல் ஆய்வறிக்கை. எண். 08-001. ஜூலை மாதம் 2007 ஆம் ஆண்டு (ஜூலை மாதம் 2008 ஆம் ஆண்டு, மார்ச் மாதம் 2009 ஆம் ஆண்டில் திருத்தியமைக்கப்பட்டது.)
  26. ↑ Radnor, Dr Zoe. "Evaluation Of The Lean Approach To Business Management And Its Use In The Public Sector". scotland.gov.uk. பார்க்கப்பட்ட நாள் 19 April 2008. {{cite web}}: Unknown parameter |coauthors= ignored (help); Unknown parameter |dateformat= ignored (help)
  • மேக்இன்னெஸ், ரிச்சர்ட் எல். (2002) த லீன் எண்டர்பிரைஸ் மெமரி ஜோக்கர்
  • பேஜ், ஜூலியன் (2003) இம்ப்ளிமென்டிங் லீன் மானுஃபாக்சரிங் டெக்னிக்ஸ்

புற இணைப்புகள்[தொகு]

"https://ta.wikipedia.org/w/index.php?title=சிக்கன_உற்பத்தி&oldid=3929773" இலிருந்து மீள்விக்கப்பட்டது